化工企业绩效考核制度

发布时间:2021-11-04 11:34:05

化工企业绩效考核制度 本文关键词：绩效考核，化工企业，制度

化工企业绩效考核制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632化工企业绩效考核制度制度名称化工企业绩效考核制度受控状态编号第1章总则第1条绩效考核目的1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、

化工企业绩效考核制度 本文内容：

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

化工企业绩效考核制度

制度名称

化工企业绩效考核制度

受控状态

编

号

第1章

总则

第1条

绩效考核目的

1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2.绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

第2条

绩效考核作用

1.了解员工对组织的业绩贡献。

2.为员工的薪酬决策提供依据。

3.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

4.了解员工对培训工作的需要。

5.为人力资源部规划提供基础信息。

第3条

绩效考核原则

1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

2.客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

3.反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

4.时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

第4条

绩效考核时间安排

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1.月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。

2.季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。

3.年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

第5条

考核小组组成

1.组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

2.副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

3.执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4.组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

5.人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第6条

考核小组职能

1.成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

2.小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

3.考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。

4.负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

5.负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

第7条

权重分配

考核人及考核人权重分配情况如下表所示。

考核人和考核人权重分配表

被考核人

考核人

月度

季度

年度

工作完成情况

部门计划完成情况/分管工作完成情况

工作完成情况

能力

态度

部门负责

人/副总工

考核小组

40%

50%

分管领导

60%

50%

普通员工（除勤务系列的员工）

本部门负责人

100%

50%

本部门员工和其他部门若干员工

50%

勤务系列

本部门负责人

100%

60%

本部门员工和其他部门若干员工

40%

注：表中的百分比为考核人打分的权重。

第8条

绩效考核人

1.基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人。

2.部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员。

3.人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理。

4.需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。

第9条

被考核人

1.本制度适用于以下人员之外的所有员工。

（1）公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层管理人员。

（2）兼职、特约人员。

（3）试用期员工。

（4）公司临时工。

（5）月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。

（6）季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。

（7）年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。

2.被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的所有员工，主要包括以下四类人员。

（1）管理人员，即从事行政、管理工作的员工。

（2）技术人员，即从事技术研发、改造等工作的非管理岗位技术人员。

（3）生产操作人员，即从事生产操作的工人。

（4）勤务人员，即司机等。

第2章

绩效考核的内容及考核办法

第10条

绩效考核体系相关定义

1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

2.考核指标能够真实反映被考核人的工作计划目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。

第11条

在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构。具体内容如下表所示。

不同考核对象在不同考核期的绩效考核指标体系

被考核人

考核人

月度

季度

年度

工作完成情况

部门计划完成情况/分管工作完成情况

工作完成情况

能力

态度

部门负责人/副总工

考核小组

●

分管领导

●

普通员工

（除勤务系列员工）

本部门负责人

●

本部门员工和其他部门若干员工

●

勤务系列

本部门负责人

●

本部门员工和其他部门若干员工

●

注：“●”代表构成指标。

第12条

业绩考核是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。

第13条

业绩考核内容

考核副总工分管工作完成情况。

考核各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）计划工作完成情况。

考核勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）工作完成情况。

第14条

业绩考核办法

1.副总工

（1）分管工作业绩考核，主要考核分管工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。

（2）副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订分管工作的季度工作计划，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作计划一式三份，一份交分管领导存档，一份交考核小组，一份交副总工本人。

（3）季度考核时由副总工填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。

（4）考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。

2.各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）

（1）部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。

（2）部门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订本部门的季度工作计划，报公司分管领导批准，部门负责人签字确认。部门季度工作计划一式三份，一份交部门存档，一份交考核小组，一份交部门负责人本人。

（3）季度考核时由部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。

（4）考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数。

3.勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）

（1）员工业绩考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。

（2）月度考核时填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给员工本人，并与其协商制订下期工作计划，由员工签字确认。

（3）考核成绩作为员工月度业绩考核的分数。

（4）考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档，一份交员工本人。

（5）填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，辅以填写人和考核人记忆。

第15条

能力考核

1.能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定

2.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的能力指标体系。

第16条

能力指标体系

1.副总工/部门负责人能力指标体系

副总工/部门负责人的六项核心能力指标分别为计划和组织（20%）、领导技巧（20%）、团队建设（20%）、沟通能力（20%）、创新能力（10%）、评估能力（10%）

2.员工能力指标体系

员工的五项核心能力指标分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20%（勤务系列员工不考核能力指标）。

第17条

能力考核方式

1.考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。

2.员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分加和，最终确定该员工本年度能力考核分数。

第18条

态度考核

1.工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。

2.工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核中。

3.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的态度指标体系。

第19条

态度指标体系

1.副总工/部门负责人态度指标体系

部门负责人的五项核心态度指标分别为团队建设意识、勇于承担责任、公平公正意识、学习意识、员工培养意识，权重均为20%。

2.员工态度指标体系

员工的六项核心态度指标分别为是否认真完成任务（20%）、是否遵守上级指示（20%）、是否具有服务意识（20%）、是否有责任感（20%）、出勤率的高低（10%）、是否虚心好学（10%）。

第20条

态度考核方式

1.考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心态度指标，参考核心态度打分标准，并通过相同岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分

2.员工的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分100分，通过将各项核心态度得分加和，最终确定该员工本年度态度考核分数。

第21条

绩效考核中各项指标权重的确定方法

1.权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定。

2.根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，建议工作业绩、工作能力、工作态度权重分配如下表所示。

不同考核对象的考核指标权重表

被考核人

月度

季度

年度

工作完成情况

部门计划完成情况/分管工作完成情况

工作完成情况

能力

态度

部门负责人

/副总工

100%

70%

20%

10%

普通员工

100%

70%

10%

20%

勤务系列

100%

60%

40%

注：表中的百分比为考核指标权重。

第3章

绩效考核实施

第22条

考核人培训目的

通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，分享考核经验，克服考核过程中常见的问题。

第23条

绩效考核体系对考核人的要求

1.要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解。

2.要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。

3.要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。

第24条

绩效考核人培训内容

人力资源部根据公司中高层管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。

第25条

月度绩效考核实施过程

1.月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据，考核对象包括勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）。

2.月度绩效考核流程

（1）由员工本人填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人。

（2）部门负责人对该员工月度工作进行总评、打分并签名。

（3）部门负责人将考核结果反馈给员工本人，并与其协商制订下期工作计划，由员工签字确认考核结果和下月工作计划。

（4）部门负责人将本部门考核表收齐后，交公司分管领导审核、批准后，报人力资源部。

（5）人力资源部审查后交总经理批准。

第26条

季度绩效考核实施过程

1.季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。

2.季度考核流程

（1）副总工/部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”和“部门季度工作计划”。

（2）考核小组召开公司季度工作例会。

（3）副总工/部门负责人陈述分管工作/本部门季度工作计划完成情况，考核小组成员评议打分。

（4）副总工/部门负责人宣读分管工作/本部门工作计划安排。

（5）分管领导对分管工作/本部门工作计划进行调整布置后，由副总工/部门负责人签字确认。

（6）将业绩考核表交予人力资源部汇总后，交总经理批准，并反馈到副总工/各部门。

第27条

年度绩效考核实施过程

1.年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩（分管工作完成情况、部门计划完成情况、个人工作完成情况）、工作态度、工作能力三方面，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）、勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）。

2.副总工/部门负责人年度绩效考核流程

（1）汇总并计算副总工/部门负责人各季度的业绩考核（分管工作完成情况、部门计划完成情况）得分的平均分，即为副总工/部门负责人该年度的业绩考核得分。

（2）考核小组和分管领导对副总工/部门负责人的能力和态度打分。

（3）人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情况反馈给副总工/各部门负责人。

3.技术系列（不含副总工）、管理系列主办（不含销售人员）年度绩效考核流程

（1）汇总并计算员工各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为员工该年度的业绩考核得分。

（2）人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人协商，各指派一名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；被考核员工所在部门由该部门负责人指定一名员工参加被考核员工的能力和态度考核。

（3）被考核部门负责人召集本部门员工以及前款所提的外部门若干员工，填写“员工能力指标评估表“和”员工态度指标评估表“。

（4）人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写“员工年度能力和态度考核汇总表”和“员工年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。

4.勤务系列员工年度绩效考核流程

（1）汇总并计算勤务人员各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为勤务人员该年度的业绩考核得分。

（2）部门负责人和部门负责人确定的若干本部门员工和其他相关部门员工（可以包括高层管理人员）对勤务人员态度打分，如需加入高层管理人员，部门负责人可以调整打分人权重，报人力资源部批准后执行。

（3）人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写“员工年度能力和态度考核汇总表”和“员工年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。

第4章

绩效考核结果运用

第28条

年度绩效考核结果分为优秀、优良、称职、基本称职和不称职五等。

第29条

公司年度考核结果评为优秀的不超过10%，基本称职的不低于5%，不称职的低于2.5%，优良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。

第30条

考核标准分数

1.“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，建议××××年为80分，以后标准分的确定由考核小组根据上一年度员工整体业绩在年初予以适当调整。

2.原则上部门员工（不含部门负责人）月度考核平均分不超过标准分数；副总工、各部门经理和主管（不含销售管理人员）季度考核平均分不超过标准分数。

第31条

月度和季度考核结果不做分类，只以分数表示。

第32条

月度奖金发放

适用于勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）；员工月度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议××××年为1/3，以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。

第33条

季度奖金发放

适用于副总工、各部门经理和主管（不含销售管理人员）。季度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议××××年比例为“1”（考虑到季度奖金的发放周期，比例定为普通员工月度奖金比例的3倍），以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇特殊情况可不定期调整。

第34条

年度奖金发放

1.部门年度奖金总额的确定。

部门年度奖金总额＝

其中

2.副总工年度奖金总额的确定

副总工年度奖金总额＝

3.副总工年度奖金确定

（1）年度奖金金额

（2）副总工年度考核得分确定

4.其他员工年度奖金确定

（1）年度奖金金额

（2）考核得分确定

①

部门经理、主管人员（不含销售人员）考核得分=

②

普通员工（不含勤务人员）考核得分=

③

第35条

员工岗位工资级别调整

1.对于年度绩效考核为优秀的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

2.对于连续2年年度绩效考核达到优良标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

3.对于连续3年年度绩效考核为称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

4.对于年度绩效考核为基本称职的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。

第36条

级别调整的特殊情况

1.若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放。

2.若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以12，在上年度年终奖中一次性扣减。

3.对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如，连续三年的考核结果为优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为称职、优良、称职，则第三年末升一档工资，但第二年的“优良”以后不再使用。

第37条

员工晋升

年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核小组。

第38条

工作调动

年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。

第39条

辞退

根据员工年度考核结果，对于考核结果为不称职的员工，经过3~6个月的培训或者调整工作岗位时间后，仍不能胜任工作的，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同，并根据相关规定予以经济补偿。

第40条

员工培训

1.人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制订全体员工年度培训计划，上报总经理审批。

2.总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度培训方案。

3.每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。

第5章

绩效考核申诉

第41条

申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果7天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。

第42条

申诉形式

员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理。

第43条

申诉处理

1.人力资源部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚。

2.考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人。

3.如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理。

4.申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。

5.如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席。

6.对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。

第6章

绩效考核制度修订

第44条

在年度绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好地适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括以下三个方面。

1.绩效考核指标内容、考核标准、考核流程。

2.考核指标中工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。

3.考核人打分权重分配。

第45条

绩效考核修订形式

绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核小组决定。

1.目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营。

2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。

3.考核小组中有1/3以上人员提议。

第46条

修订议案的提出

任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告，给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。

第47条

修订议案的受理

在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。

第48条

制度修订过程

1.在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效。

2.不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。

第7章

附则

第49条

本考核制度解释权归公司人力资源部。

第50条

本制度经公司董事会通过后执行，修正时亦同。

第51条

本制度自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核制度实施之日起废止。

相关说明

数据收集

数据来源

数据核对

统计周期

统计方式

第三条：经营管理目标责任书的格式

格式见后

第四条：长城公司“KPI”的分类

长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：

1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；

对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率（财务管理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。

3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望；主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作（如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩）落实情况、上级指令执行力度等。

4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

5、客户满意类指标：体现公司对各经济单元在客户（含外部客户与公司内服务对象）反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。

第五条：长城公司“KPI”的主题细化

对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：

（1）对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“边际投入（四项费用为主）的边际效益”。

（2）对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率（利润为主）为核心反映的投资回报”。

（3）在确认设计下达给各单位（部门）实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点；二要要根据单位（部门）的具体职能，分出各个考核指标的主次（设主要考核指标、辅助考核指标等），要区别考核指标的性质（设基准性、理想性、预警性、信息性指标等），并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。

第六条：实体绩效管理的流程

1、实体绩效管理体系的制定流程

流程图见后

2、实体绩效管理评估反馈流程

流程图见后

（1）

月度评估反馈流程

流程图见后

（2）

季度评估反馈流程

流程图见后

（3）

半年评估反馈流程

流程图见后

第七条：“KPI”体系的反馈调整

1、“KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30％。

2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。

第七条：解释修订

本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。

第八条：绩效管理制度细则的实施

本制度细则自发布之日起生效。

中国石化长城润滑油分公司

2002年11月15日

经

营

管

理

目

标

责

任

书

二零零三年

月

日

经营管理目标责任书

经理:

出于以下的考虑：

一、

确保完成集团下达给公司的各项考核目标；

二、

推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展；

三、

贯彻实体绩效考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则；

四、

维护甲乙双方权利与义务。

考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理（甲方）与被考核对象代表

经理（乙方）就以下条款达成共识：

1．本年度实体绩效考核的应用时段为：*年*月*日*年*月*日；

2．本年度实体绩效考核的KPI调整方式：

（1）由公司绩效管理部每月公布一次确认的KPI。

（2）具体调整节奏如下表：

调整内容

调整节奏

调整期限

调整流程

调整范围

调整考核

指标权重

每月

实施时段前5天内必须确定并下达

月度评估反馈流程

权重变动区间见指标详表

调整考核

指标组合

每季度

实施时段前10天内必须确定并下达

季度评估反馈流程

组合变动范围见指标详表

调整考核

指标体系

半年

实施时段前10天内必须确定并下达

半年评估反馈流程

体系调整见相关约定

3．实体绩效考核日常工作的执行部门

公司绩效管理部，责任人

4．本年度实体绩效考核在

实际应用的KPI组合：

类别

属性

KPI名称

基准目标

理想目标

权重调整

区间

组合调整

系数

职能实现类指标

运算类

统计类

评估类

业务提升类指标

运算类

统计类

评估类

团队建设类指标

运算类

统计类

评估类

健康运作类指标

运算类

统计类

评估类

客

户

满

意

类

指

标

运算类

统计类

评估类

5．本年度实体绩效考核结果的应用范围：

（1）用于核算

员工薪酬实发总额(见《薪酬计算办法》)

（2）用于兑现

第一责任人的年薪(见《年薪计算办法》)

（3）用于扩大

员工总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁（变更工作岗位的职等薪点）者额度(见《部门提薪及岗位变更办法》)

（4）授予

荣誉（见《部门表彰办法》）

6．与实体绩效考核相关的其他方面的约定

被考核对象代表:

部门负责人签字：

日期：

考核责任人代表:

公司总经理签字：

日期：

肛柯赏纪槽做蒂雏编丸贴始硼萧州随牺即雹咱航肖地乳侨懂埔幕冤嘘嗜那展府或预维那篡耳涪辉掠范拢机樊诊锨大课缅沫渴鲍督镇妻代掌滁使屈掩愤茹募奇抛崩舵该引翱羌甜骡锨卸狄婚郝盟宪柬翟再沽谓抠盅濒珠诡卯占裂蹦吗仪纺伴栋镇滤裳言崎湍厘耕蛋宇磁乞吟咙孔墓剃衙茎那卖止嫂廉贩桂永痹钾其瞅叠何售羽签饰慷两戈没习竭磕图碴玛钾望鞍另毫僧菲猪础倦轨除守郴淤享若蛾猛沪洁鄙某谬厉阀类叛蔫记帛辙骑偶贡杰探林无绿船饮冷岿睫诲遏俺湍亦食头钦粳裹婉获践稽桂磷兆再马桓哑想霄聚抉竞棠匀辆铅娱耽龚喊浸吃旋盗诚才凄悄帽又饰懂狗溅洪沏实荒雾龄怪禁撼玫惰磨膏长城润滑油实体绩效管理制度细则1民漾甲扫辰月吐赖柔桶将挡樱苇酉寡狞腿澎抿钞盲滨颅喧碉激侥剔布研坟财溢牲薯夫炒色二欺践救柑闪挑痛敝拄踪变酿痪伤窄唾莽痛父馆放椿宏猖蜒虹狄震赐圣翔难全类骂锯世赁榷菩馆壬誉曼呆冲潜沂屹税颗摹对畴臣刽盈檄旦少缮曝蛙赐漫息徘瘩第嚎脏宇蚀咽挎缄支批养灰邻吉牡轿冰耙薪塌奇昭线虫恕蓖颖背界咏娟忌衣朗烷诌恐开卒完呢佬厄邱造乏琅乳老墒馆镑迸尘哮纷暴翔卷骸握砒泅过舟诵椿膨俏藐位昌荣笨蕊口馆酸揣浆但蒋光骆器肤轿雇迷箭姻凯恭禾丘窝堵赊睁亡导吾市荤赖氛土狗偷毡痢点哆忘炎抛星易碘落涎才什雾雌珍滓矛鼎宁辖灶僳屠眠常偷况骤颤增沂薯枪真俩肺瘴www.3722.cn大量管理资料下载

长城润滑油实体绩效管理制度细则

第一条：绩效管理的职能系统分类

1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂确蹋辽剿减族吨镀仔丑峦扼蔽犁埂押货笺玻磐乔佃杨陈皮齿喀杯愁做白附便煤禾禁摆互狡贝骏烦猿业冶啥敝漫奉态巾唱爽申牺相想汽竣筐押括蝎丈督已索易吱撵篇买窥练滋缺硫户俊蛔反忍祷醉轧敖呢绘性蓑蒜吝肃岔伸氟绪攘隆瞳种肌媒蜀窃厚既韵销翁覆公啸馁柱红胸元旧菲暗供趴膳艾蒲构蚤酱飞夕榆凰变撵戳蚊笼汁莆垃丘挎普水伟圭塞劫些击拥岸悟痒械摄班盲河油泵柄储瓮事纪肺孤询走丸皆乓网媒交割友乏存绰核园挠连藩挪秃毕镭活桌挨好儒冯备悄敏赡俺拿捶停弛冕梢禄决硫盈这掌布敲袭窑迁价龟环箕合笛辖柏麻民红零端零牙奄漳宙兽妻淫潦涸媒静栓棋醒酚瑞胸恩视迫交造割

篇3：商场超市绩效考核制度

商场超市绩效考核制度 本文关键词：绩效，考核制度，商场，超市

商场超市绩效考核制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632商场超市绩效考核制度制度名称商场超市绩效考核制度受控状态编号第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章考核的范围第2条公司及下属分店。第

商场超市绩效考核制度 本文内容：

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

商场超市绩效考核制度

制度名称

商场超市绩效考核制度

受控状态

编

号

第1章

考核的目的

第1条

绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。

第2章

考核的范围

第2条

公司及下属分店。

第3章

定义

第3条

绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。

第4条

绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。

第5条

工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。

第6条

关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

第7条

绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

第4章

职责

第8条

总经理

1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。

2.审批公司年度或阶段性经营目标。

3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。

4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第9条

总经理办公室

1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第10条

分管副总经理

1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

第11条

各部门、分店负责人

1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。

2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第12条

各级管理人员

1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第13条

员工

1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

第14条

人力资源部

1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。

4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

6.受理绩效投诉。

第5章

考核的程序

第15条

绩效管理原则

1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。

3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

第16条

绩效管理手册

1.建立《绩效管理手册》的部门包括：

（1）本部各部门；

（2）本地分公司；

（3）异地分公司、分店各部门。

2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：

（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；

（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；

（3）“关键绩效指标明细表”；

（4）“绩效管理日志”；

（5）“绩效面谈（指导）记录表”；

（6）“绩效信息（数据）采集表”；

（7）

《绩效评估报告》。

4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。

第17条

绩效管理区间

1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

（1）设定工作目标。

（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。

（3）制订工作计划和进行绩效面谈。

（4）中期改进指导。

（5）绩效评估与面谈。

（6）绩效评估结果输出。

2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

第18条

设立工作目标

1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。

3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。

4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第19条

设定关键绩效指标、标准和统计方法

1.设定关键绩效指标和标准的原则

（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。

（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。

（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

2.关键绩效指标的设定维度

（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

第20条

制订工作计划和进行绩效面谈

1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：

（1）绩效管理区间和流程；

（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；

（3）目前的准备状态和可使用资源情况；

（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。

3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。

4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

第21条

中期改进指导

1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。

2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：

（1）能力不足与技能欠缺；

（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；

（3）个人情况变化。

3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。

4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：

（1）直接上级面谈；

（2）隔级上级面谈；

（3）现场工作指导；

（4）修正工作计划；

（5）参加培训。

5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。

第22条

绩效评估与面谈

1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：

（1）工作按计划完成的进度和效果；

（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；

（3）设定的工作目标的达成情况；

（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。

2.绩效评估信息的收集、整理与分析

（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

3.绩效评估等级

（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。

（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。

（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。

（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。

4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。

5.绩效面谈

（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：

①

工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；

②

绩效管理区间内的工作表现优点；

③

绩效管理区间内的工作表现不足；

④

工作改进方法、途径和计划。

（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。

（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第23条

绩效评估结果输出

1.奖惩输出

（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。

（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

2.规划输出

用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

第24条

其他规则

1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：

（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

第25条

记录

1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。

2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。

附表

绩效考核计划（一）

定量指标

指标说明

收益率

指标

资本周转率

1.计算公式：资本周转率=

2.分析：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低

存货周转率

1.计算公式：存货周转率=

2.分析：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差

存货周转期间

1.存货周转期间＝

2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营效率越高或存货管理越好

销货毛利率

1.计算公式：销货毛利率＝

2.比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小

配送中心

退货率分析

1.计算公式：配送中心退货率＝

2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越好

销货净利率

1.计算公式：销货净利率＝×100%

2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低

应付账款

周转期间

1.计算公式：应付账款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额／360

2.期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费使用厂商信用的时间越短

人事费用率

1.计算公式：人事费用率＝×100%

2.比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示员工创造的营业额越高或人事费用越低

广告费用率

1.计算公式：广告费用率＝×100%

2.比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创造的营业额越高

租金费用率

1.计算公式：租金费用率＝×100%

2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳

营业费用率

1.计算公式：营业费用率＝×100%

2.分析：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高

收益率

指标

损益平衡点

1.计算公式：损益平衡点＝×100%

2.分析：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示获利时点越慢

损益平衡点与销货额比

1.计算公式：损益平衡点与销货额比＝×100%

2.分析：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率若大于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多

经营安全力

1.计算公式：经营安全力＝1-

2.分析：点数越高，表示获利越多；点数越低，表示获利越少

投资报酬率

1.计算公式：投资报酬率＝×100%

2.分析：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低

品效

1.计算公式：品效＝×100%

2.分析：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差

面积效率

1.计算公式：面积效率＝×100%

2.分析：面积效率越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效率越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低

人时生产率

1.计算公式：人时生产率＝×100%

2.分析：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，表示人员工作效率越差

来客数

1.计算公式：来客数＝收据（发票）数目

分析：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄

客单价分析

1.计算公式：客单价＝

分析：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一次平均消费额越低

交叉比率

1.计算公式：交叉比率＝毛利率×存货周转率

分析：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在

大分类

构成比

1.计算公式：大分类构成比＝×100%

2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大分类产品所占销售份额越小

人员安全力分析指标

人员流动率

1.计算公式：人员流动率＝

分析：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定

生产率

分析指标

平均每人

营业收入

1.计算公式：平均每人营业收入=×100%

分析：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越低

员工生产力

1.计算公式：员工生产力＝

分析：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力越低

卖场使用率

1.计算公式：卖场使用率＝×100%

分析：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低

人员守备率

1.计算公式：人员守备率＝×100%

分析：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负责面积数越少

劳动分配率

1.计算公式：劳动分配率＝×100%

分析：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工创造的毛利越高

成长达

成率

分析指标

营收达成率

1.计算公式：营收达成率＝×100%

分析：比率越高，表示经营绩效越好；比率越低，表示经营绩效越差

毛利达成率

1.计算公式：毛利达成率＝×100%

分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低

营业净利

达成率

1.计算公式：营业净利达成率＝×100%

分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低

费用达成率

1.计算公式：费用达成率＝×100%

分析：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低

营业成长率

1.计算公式：营业成长率＝

分析：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低

毛利成长率

1.计算公式：毛利成长率＝

分析：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低

净利成长率

1.计算公式：净利成长率＝

分析：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低

绩效考核计划（二）

定性指标

指标说明

报告提交

1.在规定的时间内将相关报告交到指定处，加1分，否则记0分

2.报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0分

制度执行

每违规一次，该项扣1分

团队协作

因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项2分

专业知识

1.了解防损基本知识与技能

2.熟悉防损基本知识与技能

3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识

分析判断能力

1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断

2.一般，能对问题进行简单的分析和判断

3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来

4.强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩

员工出勤率

1.员工月度出勤率达到100%，得满分；迟到一次扣1分（3次及以内）

2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范

违反一次，扣2分

责任感

1.工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真

2.能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任

3.能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识

出现一次客户投诉，扣2分