学校安全绩效考核方案

发布时间:2022-01-10 12:43:50

学校安全绩效考核方案 本文关键词：绩效考核，方案，学校

学校安全绩效考核方案 本文简介：荆北小学安全绩效考核方案学校安全工作是学习发展的基础，安全无小事。为了营造“人人讲安全、事事讲安全、时时讲安全”的良好局面，为了强化全校教职工的安全责任，预防和减少各类事故发生，保障学校和师生生命财产安全。根据《中小学安全管理办法》及相关法律，结合我校实际制定本办法。一、考核原则1、突出预防，消除隐

学校安全绩效考核方案 本文内容：

荆北小学安全绩效考核方案

学校安全工作是学习发展的基础，安全无小事。为了营造“人人讲安全、事事讲安全、时时讲安全”的良好局面，为了强化全校教职工的安全责任，预防和减少各类事故发生，保障学校和师生生命财产安全。根据《中小学安全管理办法》及相关法律，结合我校实际制定本办法。

一、考核原则

1、突出预防，消除隐患

2、重视过程，讲究实效

3、尊重事实，落实责任。

4、学生考核（10%）、部门考核（40%）与行政考核（50%）相结合。

二、考核规定

1、学习对安全管理工作实行学期考核制，纳入学期考核指标中（500元∕人∕学期），并将考核结果纳入年度重要考核之一。

2、班主任安全教育与管理纳入班主任绩效考核中（500元∕人∕学期）（班主任不再做教师个人考核）。

3、安全工作考核作为教职工评优、评先、晋级的依据之一。

4、基础分为100分，按考核办法规定增减。90——100分为优秀（全额发放），75——89分为合格（60%发放），75分以下为不及格（20%发放），100分以上（150%发放）。

三、考核内容

本考核办所指的安全工作是指师生人身安全和学校财产安全以及师生治安安全方面的教育预防工作，包括交谈安全、集体外出安全、教师办公室财务安全、师生治安安全及学校稳定和发展信访工作。

四、考核具体内容及办法

（一）各部门负责人

1、各部门组织大型活动时，应事先进行安全隐患排查。做好应急预案，活动时落实安全教育，安全管理措施。发生无责任安全事故，处理不及时，扣2分。

2、行政值班、值班教师按时到岗、巡视到位，发生安全事故及时了解，及时处理并上报，记录清楚。其中一项未落实扣1分。

（二）班主任

1、认真落实对学生的安全教育，学生行为检查督促工作，每月有安全工作记录，少一次扣1分。

2、几时调查、处理并化解学生纠纷等安全事件并记录，学生中意外事故处理，伤害事件及时救助并上报学校。一次未处理、记录、上报扣2分。

3、发现班内学生有以下情况：①攀爬学校围墙；②打架；③在教室过道追逐疯赶打闹；丝携带管制刀具进入校园；⑤玩爆竹、火药枪等易发生安全事故的行为。发现一次扣2分，未积极处理的扣5分。

4、参加并完成学校布置的安全方面工作，及时上交相关材料，少一次扣1分。

5、组织活动时，安全教育、安全管理不到位导致发生安全事件的，发生一次扣2分。

6、对班级活动场所进行安全隐患排查，发现安全隐患及时处理不能及时处理的上报学校以消除隐患。同时教育好学生，防止安全时间发生。未做到的，一项扣1分。

7、组织班级参加学校及以上组织的安全活动、安全教育表现较差的，一次扣2分。

（三）科任教师

1、值班、护校队巡视到位，对发生的安全时间或无责任事件及时了解。巡视检查学生活动行为，记录不安全行为学生名字，并与班主任沟通。任一项没做到扣2分。

2、课内教学安全教育、管理到位，排除安全隐患，组织有序，不发生安全事件、事故。一项未做到扣2分。

3、及时处理课内外意外安全事件，以救助学生为第一原则。未做到或处理不到位的扣5分。

4、外出社会实践活动跟班时，工作到位，协助管理认真，无安全事件、事故发生。不作为的扣2分。

5、学生发生安全时间时，在此或得知情况，应及时救助、处理，否则应负相应的责任。发生一次扣2分。

6、认真参加学校及上级组织的安全活动、安全教育。无故不参加，一次扣2分。

7、按学校规定时间、重点地段到位而不到位的、到位又不履行职责的，一次扣1分。

8、发生学生不良行为不制止、不纠正、不教育。多次以上的，每学期扣5分。

（四）专用教室管理人员

1、参加学校组织安全学习工作，上交专用教室相关材料。少一次扣1分。

2、完成办岗位的安全责任工作，因为工作不到位出现安全问题，则要追究相应的安全责任。发生一起扣5分。

3、开展每月一次安全工作自查工作，发现安全隐患及时上报学校，并及时处理。一项未做到扣2分。

4、配合完成学校安全管理工作，完成学校布置的安全工作任务。少一次未完成扣5分。

5、上级有关部门对相关部门安全检查，发现问题，因部门及相关人员引起的，要追究相关人员责任，查到一次扣2分，未及时整改的扣2分。

五、奖励加分

1、发现安全隐患及时处理、上报，每次加2分。

2、协助学校处理安全事故、事件，做出较大贡献的，每次加5——10分。

六、重大事故一票否决指标

有以下情况的任一项，学期中各项评比，职位晋升，评优、评先等实行一票否决，当年安全考核不及格，年终绩效考核降等。

1、因个人原因造成重大安全事故；

2、违法犯罪受到处罚事件；

3、师生越级上访、罢课及非法游行、集会事件；

4、发生1人以上责任事故或3人以上非责任事件；

5、有侮辱、体罚和变相体罚行为，造成严重后果经查属实的。

篇2：《高绩效团队建设与管理》培训建议书--某公司

《高绩效团队建设与管理》培训建议书--某公司 本文关键词：建议书，某公司，高绩效，团队建设，培训

《高绩效团队建设与管理》培训建议书--某公司 本文简介：内训建议书某公司《高绩效团队建设与管理》企业内部培训建议书CorporateTrainingProposal保密声明1、深圳凯德智汇企业管理咨询有限公司拥有本建议书之所有版权。任何人和组织未经本公司书面许可不得复制或者使用本项目建议书的部分或全部内容用于投标、制作新项目建议书或其他未指明目的。2、本

《高绩效团队建设与管理》培训建议书--某公司 本文内容：

内训建议书

某公司

《高绩效团队建设与管理》

企业内部培训建议书

Corporate

Training

Proposal

保密声明

1、

深圳凯德智汇企业管理咨询有限公司拥有本建议书之所有版权。任何人和组织未经本公司书面许可

不得复制或者使用本项目建议书的部分或全部内容用于投标、制作新项目建议书或其他未指明目

的。

2、

本项目建议书还包含有属于凯德智汇的专有机密信息。收到本项目建议书的组织只能用来明确是否

接受本公司提出的咨询方案。不得传阅给凯德智汇同行或有明显竞争态势的团体及个人。

3、

对此的一切权利。

本策划方案由：深圳凯德智汇企业管理咨询有限公司

二○一二年八月制

内训建议书

目

一、

培训简介

录

1.1

项目策划

1.2

项目成员

1.3

培训主题

1.4

培训背景

二、培训细项说明

1.5

培训对象

1.6

培训人数

1.7

培训日期

1.8

培训课时

1.9

培训地点

1.10

培训费用

三、培训大纲

四、凯德智汇介绍

五、联系方式

内训建议书

1.1

项目策划：

深圳凯德智汇企业管理咨询有限公司

1.2

项目成员：

某公司人力资源部

深圳凯德智汇五星级讲师

人

1.3

培训主题：《高绩效团队建设与管理》

1.4

培训背景：

2012

年

月，深圳凯德智汇企业管理咨询有限公司(以下简称凯德智汇)非常荣幸地获

得了向某公司提供培训服务的机会。在此，凯德智汇向唐山慧祥房

地产开发有限公司培训负责人李先生和某公司各位负责人给予的信

任和支持表示感谢！

凯德智汇通过与某公司培训负责人李先生的沟通，了解到贵公

司的需求,本次培训将打造团队建设，建立高效团队，和谐团队，更具有凝聚力。

二、培训细项说明：

1.5

培训对象：公司全体人员

1.6

培训人数：20

人左右

1.7

培训日期：待定

1.8

培训课时：6

小时一天（上午

9:00-12:00；下午

14:00-17:00）

1.9

培训地点：河北省唐山市

1.10

培训费用：

方案一：（以下已包含：讲师费、课程设计费、课前及课后评估调查费、税费，不包含讲师

往返机票、住宿费）

课程名称：《高绩效团队建设与管理》

课程费用：￥

28000

元

三、培训大纲

课程：《高绩效团队建设与管理》

内训建议书

开篇引子游戏：齐放竹竿游戏

1.感悟成功团队的要素是什么？

2.感悟团队领导/管理能力的要素

第一章.团队简释

一.

团队定义--我们需要什么样的团队？

1.什么是团队？

2.理解团队工作

3.团队由哪些要素构成？

五个

二.团队类型

1.问题解决型团队

案例：日本

小组--质量圈案例：总裁的礼物

2.自我管理型团队自我管理型团队的实践

案例：得州仪器公司

3.多功能型团队

爱必尔诺威的

360

类反馈系统案例：麦当劳的危机管理团队

三.团队对组织的益处

案例：团队能降低成本吗?四.团队对个人的益处

案例：总裁的礼物

第二章.团队角色的合理搭配与管理引言：贝尔滨教授的实验研究

一.团队组成的九类角色

1.实干者角色描述

典型特征、作用、优缺点

2.协调者角色描述

典型特征、作用、优缺点

3.推进者角色描述

典型特征、作用、优缺点

4.创新者角色描述

典型特征、作用、优缺点

5.信息者角色描述

典型特征、作用、优缺点

6.监督者角色描述

典型特征、作用、优缺点

7.凝聚者角色描述

典型特征、作用、优缺点

8.完美者角色描述

典型特征、作用、优缺点

9.技术专家角色描述

典型特征、作用、优缺点二.各类角色的功用

1.各有什么功用？

2.缺少哪类角色团队会怎样？3.角色功用趋向案例

1:Hope

star

案例

2：红太阳案例

3：快乐家庭案例

4：

狼案例

5：梦幻组合三.团队角色管理

角色搭配：天堂与地狱图形游戏：自己动手，这怎么可能呢？

Page

4－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

第三章.团队发展的各阶段

现场游戏体验：集体捆腿前行—前后进行两次

感悟：团队效率和文化是在建立团队的过程中形成的

一.成形阶段--成立期

1.成形期阶段团队领导的职责

2.团队组建的两个工作重点

3.团队内部框架选择优

秀的团队成员

优秀团队成员的特点

理想的团队规模

4.团队外部联络

5.如何帮助团队度过第一阶段

游戏：认识你真好！

二.风雨洗礼阶段--动荡期

1.动荡期阶段团队领导的职责

2.团队会有哪些动荡？3.如何帮助团队度过动荡期？

案例：一个建议

4.团队绩效从哪来？5.为什么要培育下属？

水落石出?水涨船高？学习环境的塑造案例：松下公司制造什么？

三.标准化阶段--稳定期

1.稳定期阶段团队领导的职责

2.如何帮助团队度过第三阶段

四.表现自如阶段--高产期

1.成熟阶段团队领导的职责

2.如何带领高产期的团队

3.案例：大雁群飞的系列启示

五.新的挑战阶段--调整期

调整期的团队可能有三种结果

六.团队发展各阶段的士气与生产力

1．识别团队的两个尺度

2．四种不同的团队

各阶段的士气与生产力图示

第四章.团队建设的原则

一.

团队建设原则：确定团队规模

二.团队建设原则：完善成员技能

案例：周先生和王先生采购土豆的故事

三.团队建设原则：培养相互信任精神

Page

5－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

四.团队建设的原则：优秀的团队领导

五.团队建设的原则：团队的组织支持

六.团队建设的原则：团队成员的有效沟通

1.沟通的机制及流程/过程

大型游戏：团队工作中的执行沟通

2.沟通的种类和方法

3.沟通的障碍

一个游戏：（传话不走样）

案例：某中国博士看美国少女骑马

4.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

1）管理人员沟通的重要性

案例：通用电气公司的直接沟通

2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：美国的总统选举，拉选票

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北

案例：某经理人内向，不善与部下沟通

5.遵从有效沟通的六特性

1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）

2）明确性

案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事

3）谈行为不谈个性

案例：某女营销员失单

4）积极聆听

（1）倾听能力的自我测试

（2）聆听的技巧

聆听弦外之音

赵传的歌

5）善于提问，不要质问

游戏：黑板猜字

6）善用非语言沟通

非语言沟通的方式

Page

6－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

沟通游戏：语气与语调的练习

实例：目光接触的沟通技巧

6.对有效沟通的深入认识

沟通无极限

沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）

第五章.团队的合作、信任与冲突的解决

引子案例：天堂和地狱的区别

一、团队合作的意义

二、有效合作的前提

三、信任的内涵

四、彼此信任对团队建设的意义

领导对下属信任的意义

案例：不信任是最大的成本

《第五代管理》作者查尔斯·Ｍ·萨维奇的论述

五、团队建设常见的四类问题

案例：石匠砌墙与教堂

六、团队矛盾的解决

1.团队工作过程中的五类矛盾

2.团队矛盾的解决方法七、团队冲突的解决

1.什么是冲突？2.如何看待冲突

3.建设性冲突

4.破坏性冲突

5.冲突处理策略

1）竞争策略

何时使用竞争（强制）方法

2）迁就策略

何时使用迁就方法

3）回避策略

何时使用回避方法

4）合作策略

何时使用合作方法

5）妥协策略

何时使用妥协方法

6.冲突处理原则

7.处理冲突要避免

案例：龟兔赛跑，最终谁赢？

第六章.建设高绩效的团队

一.团队解决问题的方法

分析当前形势与背景

明确问题

头脑风暴法（或脑力激荡）

选择备选方案若干分析可能的利/弊

克服可能的弊端建立最终行动方案头脑风暴案例：如何提高销售业绩？

头脑风暴法游戏：人生面对的主要风险是什么？

Page

7－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

二.成功团队的特点

三.不成功团队的特点

案例：三个和尚振兴寺庙的故事

四.高效团队的十大特点

明确的、得到一致同意的工作目标

开诚布公和建设性的争议

案例:斯隆的策略相互间的支持与信任

合作与协调

完善的办事制度和程序

妥善得法的领导艺术

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

定期审核

个人的成长发展

良好的团队间关系

创新思维

游戏：解绳脱困游戏

五.科学分析建立高绩效团队必备的条件

（1）有一个共同的目标；

（2）营造一个良好的工作气氛；

（3）有一个核心的领导；

案例：地下领导（4）以优势互补的方式为团队服务；

六.企业领导应采取的正确做法

(1)找对人；

(2)明确团队与个人的发展目标；

(3)提高自己的沟通能力，减少内耗的形成；

(4)及时发现和解决团队内存在的问题；

(5)发现发挥个人专长为团队服务；

(6)以赞美代替批评；

(7)关心重视每一个工作伙伴；

(8)感恩的心；

案例：一个日本经理人(9)不断的激励团队内的每一个成员，帮助他们找到工作的动力；

(10)自我检讨；

案例：日本经理在宝钢(11)不断的学习

Page

8－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

第七章.团队文化与团队精神

一.团队文化塑造

1.团队文化服务于企业整体文化

你们企业文化是什么？

提问：你想塑造怎样的团队文化？2.群体行为习惯的养成

3.建设团队文化的语言

案例：GE

文化的语言游戏：定义我们的小组团队文化的语言

4.团队文化的真善美

三品：品质、品格、品味

三惜：惜物、惜缘、惜时

三感：感恩、感谢、感心

三心：诚心、恒心、爱心

二.在团队精神方面，经理人应具备哪些标准？

1、

决策与执行标准

2、沟通标准

3、约束标准

4、工作效率标准

（一）经理人的时效观

（二）经理人的时间管理

案例：王经理的时间管理

5、作风标准

总结语

三.有团队精神的企业应具备哪些特征？

1、一个统一

2、两支队伍

3、三个认同

4、四套平台

四.国内公司真实案例研讨

案例

1：保险公司提升和壮大公司营业规模

案例

2：某知名集团公司的领导与文化

案例

3：广东某集团公司的裁员

案例

4：某寿险公司销售员丢单

Page

9－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

第八章.团队成员的有效激励

一.加强对激励理论的认识和学习

1.马斯洛需要层次论模型

2.激励--保健双因素理论

案例：珠三角某企业

案例：惠普不辞退老员工

3.公平理论

4.弗鲁姆的期望理论

案例：员工得奖金分析

5.斯金纳的强化理论

案例：某北方一水泵厂倒闭

6.激励的实用人性内因模型

二.员工激励的原则

（一）员工激励的一般原则

1.激励要因人而异

案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己

2.奖惩适度

案例：某国营单位的科研人员跳槽

3.激励的公平性

案例：某寿险公司业务员愤而离职

案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”

4.奖励正确的事

案例：新疆油田项目

案例：加班现象

（二）员工激励的高级原则

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境

案例：吴士宏的成长道路

2.激励要把握最佳时机

案例：某民营企业老板倡导“8

小时以外的关怀”

3.激励要有足够力度

4.激励要民主、奖罚分明

5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合

6.构造员工分配格局的合理落差

Page

10－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

三、领导激励部属的注意事项

1、注意给下属描绘“共同的愿景”

案例：石匠砌墙与教堂

2、要注意用“行动”去昭示部下

3、要注意善用“引导而非控制”的方式

案例：某经理内向，谢谢不常说

4、要注意“公正”第一的威力

四、员工激励的操作技巧

引子：如何激励员工格言

1.员工气质与激励

四种气质及其优缺点

气质和工作类别相搭配

案例：四个男人去看戏

案例：红楼梦人物的气质

2.人才类别与激励

3.如何处理员工的抱怨

第九章.团队管理者的领导力塑造

前言：管理大师论领导力

案例讨论：冯经理做企业领导的故事

一.

正确理解现代企业领导的本质含义

1.权力是领导的基本特征

2.责任是领导的真正象征

3.服务是领导的实质内涵

二.

领导类型

1.集权型

2.参与型

3.宽容型

4.权变型

三.情境领导--团队领导的四种方法

1）团队领导的两种行为

（1）指挥性的行为

5Ｗ1H

游戏：你未来的任务是什么？

Page

11－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

（2）支持性的行为

2）四种不同的团队领导方法

第一种领导方式——命令式

第二种领导方式——教练式

第三种领导方式——支持式

第四种方式——授权式

小组讨论:你的团队处于什么阶段？和你的领导方式合拍吗？现代企业领导的总体素质要求

四.

二十一世纪领导者的能力要求

条能力要求综述

五.中国古典哲学与领导技能

六.法制与德制

1.法制是基础

2.德制是艺术--影响力

3.法制和德制相辅相成是治一切事业之道，是领导力的本质和要害

案例

1：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟（续）

案例

2：《财经时报》记者对张锡民的采访

七.应当克服的痼癖与习惯

案例：一位著名散文家的精彩描述

案例：富兰克林的著名自述

八.企业领导者的“穿透力”塑造

1.公司的成长是艰难的过程

中国企业的达利克摩斯之剑

3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人

案例：中国

企业总经理的一天

案例：美国

企业高管的日常运行

资料：中国企业的国际竞争力排名

4.企业中高层管理者穿透力素质培养的

模式

5.企业中高层管理者

模式的培养方法-成长与悟道

6.企业中高层管理者

模式的实列典范—松下幸之助

结束语：桑塔纳和奔驰

Page

12－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

[注：以上培训内容敬请参考，实际课程内容，将结合贵司具体需求与讲师特色而度身订做。]

主讲专家简介：张老师

凯德智汇特约高级讲师

师从改革思想家、金融专家、经济学家温元凯教授；

原任北京南洋林德企业顾问公司董事副总裁、高级管理顾问、高级培训讲师，并兼任南京

理工大学

MBA

培养客座教授、北方交通大学企业管理咨询协会客座教授,香港光华管理学

院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师；

国家通用管理能力认证考试四个主任讲师之一；

外国专家局下属的美国

PMP

认证考试的主力讲师。

四、凯德智汇介绍

专注于房地产领域的专业咨询服务机构。其依托房地产领域广泛的资源关系，秉承“努力创新、真

诚服务”的经营理念，致力于为中国专业性及综合性的房地产企业提供全方位的成长发展方案。

专家团队

凯德智汇汇聚了万达、华润、绿城置

业、香港新鸿基、万科、中海、龙湖、

绿城等全国著名房地产企业的优秀

高管所组成的顾问及专家团队。他们

在业内均有着十余年的实际工作背

景，既具备丰富的实际操作及管理经

验，又具备丰厚的理论基础，其涵盖

了整个房地产领域的各个专业端口。

凯德目标

志在改善和提升房地产企业的基础管理，提高和增强房地

产企的专业能力、综合管理能力及核心竞争优势。凯德咨

询将为成为中国房地产领域最具价值的咨询机构而不断地努力。

Page

13－15

凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

四大核心服务

一、管理咨询

■

强大的专家顾问团队

凯德智汇的顾问团队来源于万达、华润、绿城置业、香

港新鸿基等

著名房地产企业的优秀高管，业内从业经验均十年以上，有着丰富

的实际操作经验及殷实的理论基础，具备超强的咨询诊断能力及切

实的问题解

决能力。

■

全开发流程咨询服务支持

凯德服务团队囊括了房地产开发的各个专业领域的专业人士，综合服务于地产开发的各个阶

段，形成了凯德智汇房地产开发流程咨询服务体系。

（以下图片为凯德智汇成功开展的各项地产专业培训）

Page

14－15

凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

内训建议书

五、联系方式

公司名称：深圳凯德智汇企业管理咨询有限公司

联

系

人：温文媛

Tina

手

电

传

机：（0）13823319261

话：0755-33101788

真：0755-83798799

地

邮

址：深圳市福田区彩田南路

3002

号

件：[email protected]

邮编：518033

Http://

www.jsfw8.com

Page

15－15凯德智汇

2012

凯德享有对本册文字及图片的权利,任何机构及个人不得付之印刷出版传播。

篇3：鼎力推荐盛世石油科技公司绩效考核管理制度

鼎力推荐盛世石油科技公司绩效考核管理制度 本文关键词：鼎力，盛世，绩效考核，管理制度，石油

鼎力推荐盛世石油科技公司绩效考核管理制度 本文简介：11111盛世石油科技公司绩效考核管理制度总则第一条本规章所进行的绩效考核是企业定期地对管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与经营管理的一项重要的人事管理工作。第二条绩效考核的目标是通过“德、能、勤、绩”的主要特征，进行绩效考核管理制度的建设，提升公司的

鼎力推荐盛世石油科技公司绩效考核管理制度 本文内容：

盛世石油科技公司绩效考核管理制度

总则

第一条

本规章所进行的绩效考核是企业定期地对管理人员的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源开发与经营管理的一项重要的人事管理工作。

第二条

绩效考核的目标是通过“德、能、勤、绩”的主要特征，进行绩效考核管理制度的建设，提升公司的生产力。其目的是通过对管理人员的定期绩效评价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第三条

绩效考核采用绝对标准方式，即考评人按照员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。

第四条

本规定对绩效考核的程序和内容、绩效考核的要素与评价标准、绩效考核结果的运用等作了规定。

第五条

本规章适用于公司总经理以下所有的在岗管理人员。

绩效考核程序和内容

第六条

绩效考核程序见行政工作运行程序。。

第七条

考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度、学习承诺书。

第八条

考核内容主要分为任务绩效、管理绩效两个方面。

考核要素构成、定义及简要操作如下：

1．任务绩效是指个人及部门任务完成情况

本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。

本职工作数量：单位时间内完成的工作总量(有效负荷、超额或提前)

本职责任事故：一般性责任事故出现频率。

额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务。

2．管理绩效（管理人员角色行为到位程度）

纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。

组织意识：横向沟通、妥协、合作。

团队建设：下属团队和谐、进取。

忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问题。

工作创新：为稳定提高部门或组织的未来绩效所做的工作贡献。

第九条

对绩效考核每个因素的评价标准均采用四等级记分，记分含义如下：4分：良好，明显超出岗位要求；3分：较好，总体满足岗位要求；2分：尚可，与岗位要求稍有差距；1分：差，不能达到岗位要求。考核总评结果采用五级制，评价含义分别为：A，卓越；B，良好；C，达到要求；D，有待改进；E，不能胜任。

第十条

绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季一次。

绩效考核的方法

第十一条

各岗位人员绩效考核的直接责任人为其直接上级，人力资源部依据本规程提供技术支持和服务。

第十二条

个人岗位描述由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原文件后，双方签字并报人力资源部备案。

第十三条

考核对象在直接上级的指导下，根据岗位要求和上级部门的年度工作目标和任务计划拟定《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。

第十四条

考核对按照《个人年度目标计划书》，根据不同时期工作重点和工作任务变化情况拟定《个人季度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人季度目标计划书》应包括预算内容。

第十五条

在考核期内，如有重要工作任务和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。

第十六条

日常考核由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。考核评估依据由四方面构成：1.个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。2.直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。3.横向部门主管人员评估意见。4.隔级上级和企业外部客户评估意见。

第十七条

部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作成效呈一致性。如出现较大偏差，部门主管须向人力资源部提交书面解释，并回答有关质询。

第十八条

最总绩效考核结果依据数据汇总得出。直接上级评定、部门间评定、隔级上级评定数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。

第十九条

绩效考核结果的汇总和使用。

1.绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力资源部。

2.人力资源部依据规程对所报考核数据的质量进行审查汇总分析，形成管理人员绩效考核报告呈报总经理。

3.考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。

4.主要考核结果反馈对考核对象的直接上级和隔级上级存用。

第二十条

年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报终绩效考核结果。