GMP整改报告 本文关键词：整改，报告，GMP
GMP整改报告 本文简介：关于GMP认证现场检查缺陷项的整改报告广东省食品药品监督管理局审评认证中心：2015年7月28日至2015年7月30日，贵中心组织专家对我司进行了药品GMP认证现场检查。GMP认证现场检查结果为：严重缺陷0项，主要缺陷0项，一般缺陷9项。GMP认证现场检查结束后，我公司高度重视，召开了总经理主持，授
GMP整改报告 本文内容：
关于GMP认证现场检查缺陷项的
整改报告
广东省食品药品监督管理局审评认证中心：
2015年7月28日至2015年7月30日，贵中心组织专家对我司进行了药品GMP认证现场检查。GMP认证现场检查结果为：严重缺陷0项，主要缺陷0项，一般缺陷9项。
GMP认证现场检查结束后，我公司高度重视，召开了总经理主持，授权人、质量部、生产部、采购部、行政部等主管以上人员会议，对存在缺陷的原因进行了详细的调查，对可能造成的风险进行了评估，由质量部牵头，各部门配合，商定了拟采取的纠正措施和预防措施，对如何开展整改工作制定了周密的安排和部署，并按计划将各项整改项目落实到位，现将整改报告上报贵中心，请审查。
礼亲堂健康药业（深圳）有限公司
2015年8月3日
抄送：深圳市食品药品监督管理局龙岗分局
药品GMP认证现场检查
缺陷项目整改报告
一般缺陷：
1、部分培训教材未归档保存，如药材鉴别、贮存养护培训内容。（第27条）
（1）缺陷描述：现场检查时发现药材鉴别、贮存养护等培训教材未归档保存。
（2）原因分析：公司的培训管理工作有待加强。
（3）风险分析评估：培训教材未归档保存就难以追溯培训内容。（附件1-1）
（4）纠正措施：行政部收集整理有关药材鉴别、贮存养护培训教材，装订成册，进行归档。（附件1-2、附件1-3、附件1-7）
（5）预防措施：行政部全面检查培训计划安排与培训教材，确定无类似培训教材未归档保存情况。并且要求以后的全部培训工作均要求保存培训教材。行政部主管检查当月培训教材归档保存情况。（附件1-7）
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年7月31日
（8）整改责任人：行政部主管曾雪娜。
（9）附件目录
附件1-1风险评估-FMEA表格
附件1-2
2015年归档的部分培训教材
附件1-3整改要求归档的培训教材
附件1-4偏差调查报告
附件1-5偏差调查记录
附件1-6偏差登记台帐
附件1-7《纠正和预防措施实施表》
2、器具间、蒸煮间通风排气设施不足。（附录6，第23条）
（1）缺陷描述：现场检查发现容器存放间和蒸煮间的排气扇不足够。蒸煮间产生蒸汽较多，可能无法及时排出；器具间（容器存放间）里存放的容器可能无法及时干燥。
（2）原因分析：蒸煮间和器具间（容器存放间）通风排气设施配备的不足。
（3）风险分析评估：蒸煮间和器具间（容器存放间）是产生蒸气和湿度比较大的房间，器具间、蒸煮间通风排气设施不足影响生产工作环境，给生产现场工作人员带来不适、并且容易导致清洁工作的难度，影响到产品质量。（附件2-1）
（4）纠正措施：公司在容器存放间和蒸煮间分别加上一把功率足够的工业排风扇（附件2-2，附件2-3、附件2-7）。
（5）预防措施：生产部全面检查一楼与三楼生产车间与仓库，确定不存在排气通风不足的房间。（附件2-7）
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年8月3日
（8）整改责任人：生产负责人陈琳。
（9）附件目录
附件2-1风险评估-FMEA表格
附件2-2容器存放间整改前后照片
附件2-3蒸煮间整改前后照片
附件2-4偏差调查报告
附件2-5偏差调查记录
附件2-6偏差登记台帐
附件2-7《纠正和预防措施实施表》
3、原药材及饮片未规定复验期。（附录第36条）
（1）缺陷描述：现场检查时发现中药材和中药饮片未规定复验期。
（2）原因分析：公司对物料和产品复验期理解不当，误把储存期当复验期。
（3）风险分析评估：未规定复验期会影响仓库储存原药材和成品的监控评估，增加质量风险。（附件3-1）
（4）纠正措施：公司已分析了所有原辅料和成品，重新修订了《物料复检管理规程》，增加了原辅料和饮片的复验期内容。（附件3-10、附件3-16）
（5）预防措施：组织生产部与质量部人员进行《物料与成品复检管理规程》培训，明确储存期和复验期概念，掌握本公司原料与饮片的储存期与复验期。（附件3-11、附件3-12、附件3-16）
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年8月01日
（8）整改责任人：QA邓金香。
（9）附件目录
附件3-1风险评估-FMEA表格
附件3-2《变更申请表》
附件3-3《变更审批表》
附件3-4《变更台帐》
附件3-5《文件编写申请表》
附件3-6《文件编写审核表》
附件3-7《文件编写批准表》
附件3-8修订前《物料复检管理规程》
附件3-9《文件销毁记录》
附件3-10修订后《物料与成品复检管理规程》
附件3-11培训登记表
附件3-12培训考核表
附件3-13偏差调查报告
附件3-14偏差调查记录
附件3-15偏差登记台帐
附件3-16《纠正和预防措施实施表》
4、未保存经签名批准的标签原版实样。（第122条）
（1）缺陷描述：现场检查员发现无经批准的“制何首乌”、“党参片”标签原版实样。
（2）原因分析：企业标签印刷管理不到位，没有保存经批准的“制何首乌”、“党参片”标签原版实样。
（3）风险分析评估：缺少经批准的标签原版实样保存会影响标签验收、检验，从而发生因产品标签的缺陷而导致的产品售后风险。（附件4-1）
（4）纠正措施：公司在检查员发现问题后立即联系标签供应商，经核查标签供应商有保存经批准的标签原版实样。向标签供应商索要“制何首乌”、“党参片”标签原版实样归档保存。（附件4-2、附件4-3、附件4-9）
（5）预防措施：组织采购员、仓库管理人员及质量部全体人员进行《印刷包装材料设计管理规程》、《标签和印刷包材管理规程》培训并考核。并要求今后标签的印刷一定要保存经签名批准的标签原版实样，并对每一批标签来货进行验收和检验。（附件4-9）
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年8月3日
（8）整改责任人：质量部经理李良深。
（9）附件目录
附件4-1风险评估-FMEA表格
附件4-2制何首乌标签原版实样复印件
附件4-3党参片标签原版实样复印件
附件4-4培训登记表
附件4-5培训考核表
附件4-6偏差调查报告
附件4-7偏差调查记录
附件4-8偏差登记台帐
附件4-9《纠正和预防措施实施表》
5、检验用纯水机水质确认检验数据未归档。（第148条）
（1）缺陷描述：现场检查发现检验用纯水机水质检验记录没有统一归档。
（2）原因分析：企业对检验用水检验数据归档管理不到位。
（3）风险分析评估：检验用水检验数据未归档无法追溯检验用水的质量情况，影响检验结果的判断。
（4）纠正措施：企业在检查组发现问题后，立即建立检验用水水质的检验档案（附件5-1）。
（5）预防措施：对QC进行《检验记录、检验报告书管理规程》培训（附件5-2），要求按规程归档保存检验记录和检验报告。
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年8月1日
（8）整改责任人：质量部经理李良深。
（9）附件目录
附件5-1风险评估-FMEA表格
附件5-2检验用水检验档案
附件5-3培训登记表
附件5-4培训考核表
附件5-5偏差调查报告
附件5-6偏差调查记录
附件5-7偏差登记台帐
附件5-8《纠正和预防措施实施表》
6、化验室用《中国药典》未注明勘误内容。（第158条）
（1）缺陷描述：现场检查发现检验用《中国药典》没注明勘误的内容。
（2）原因分析：公司QC检验室管理工作不到位，有《中国药典》勘误内容但未全部标注勘误。
（3）风险分析评估：《中国药典》勘误内容未标注会导致使用错误的检验方法或质量标准。（附件6-1）
（4）纠正措施：公司已针对《中国药典》的勘误内容在在用的《中国药典》上勘误过来（附件6-2至6-7、附件6-11），
（5）预防措施：要求QC主管及时关注“国家药典委员会”网站http://www.chp.org.cn。掌握中国药典勘误情况和增补本发行及执行情况。公司产品涉及的勘误及时作出修订增订等处理。（附件6-11）
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年8月2日
（8）整改责任人：质量部经理李良深。
（9）附件目录
附件6-1风险评估-FMEA表格
附件6-2公司产品涉及勘误目录
附件6-3党参勘误
附件6-4附录IX
U二氧化硫残留量测定法勘误
附件6-5碘滴定液（0.05mol/L）勘误
附件6-6附录IIB
药材和饮片检定通则勘误
附件6-7附录
II
C显微鉴别法勘误
附件6-8偏差调查报告
附件6-9偏差调查记录
附件6-10偏差登记台帐
附件6-11《纠正与预防措施实施表》
7、批生产记录中未预留足够的空格以填写切制工序的QA监控数据。（第159条）
（1）缺陷描述：现场检查发现切制生产记录没有足够的空格填写QA监控记录，导致现场QA的现场监控内容表述于表格外。
（2）原因分析：企业批生产记录设计的缺陷。
（3）风险分析评估：切制生产记录没有足够的空格填写QA监控记录，导致QA监控记录不规范，可能对产品批生产记录追溯增加难度。（附件7-1）
（4）纠正措施：修订了切制生产记录用于填写QA监控记录的表格。
（5）预防措施：公司审查了所有产品的批生产记录，确认不存在类似填写空格不足够的生产记录。
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年7月31日
（8）整改责任人：QA邓金香。
（9）附件目录
附件7-1风险评估-FMEA表格
附件7-2《变更申请表》
附件7-3《变更审批表》
附件7-4《变更台帐》
附件7-5《文件编写申请表》
附件7-6《文件编写审核表》
附件7-7《文件编写批准表》
附件7-8修订前《切制生产记录表》
附件7-9《文件销毁记录》
附件7-10修订后《切制生产记录表》
附件7-11偏差调查报告
附件7-12偏差调查记录
附件7-13偏差登记台帐
附件7-14《纠正与预防措施实施表》
8、高效液相色谱法检验用流动相未标示有效日期。（第226条）
（1）缺陷描述：现场检查发现色谱检验用流动相没标注有效期。
（2）原因分析：企业检验试液管理不到位。
（3）风险分析评估：色谱检验用流动相没标注有效期会导致可能使用过期的流动相从而影响产品检验结果。（附件8-1）
（4）纠正措施：企业在检查组发现问题后，立即审查现场流动相的配制记录，及时把有效期标上。（附件8-2、附件8-3、附件8-6）
（5）预防措施：实验室排查了其他试剂试液等标签标示情况，不存在类似不标示有效期的情况；针对QC进行《试剂、试液和滴定液管理规程培训》，要求以后色谱用流动相的管理一定要规范标签，并注意有效期的标注。（附件8-4、附件8-5、附件8-6）
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年7月31日
（8）整改责任人：质量部经理李良深。
（9）附件目录
附件8-1风险评估-FMEA表格
附件8-2有效期标注前照片
附件8-3有效期标注后照片
附件8-4培训登记表
附件8-5培训考核表
附件8-6偏差调查报告
附件8-7偏差调查记录
附件8-8偏差登记台帐
附件8-9《纠正与预防措施实施表》
9、未与标签供应商签订质量保证协议。（第265条）
（1）缺陷描述：现场检查发现我公司未与标签供应商签订质量保证协议。
（2）原因分析：我公司对标签供应商评估管理不到位。
（3）风险分析评估：公司与标签供应商未签订质量保证协议会影响标签的内容、制版、供应、运输、使用等等环节质量纠纷及事故等。（附件9-1）
（4）纠正措施：公司在检查组发现问题后立即与标签供应商联系关于质量保证协议的签订事宜，补充签订了质量保证协议，严格按协议内容执行。（附件9-2、附件9-3）
（5）预防措施：全面检查物料各供应商档案，确认是否存在类似漏签质量保证协议的情况，如有漏签，一并处理。
（6）整改结果：已整改完成。
（7）整改完成日期：2015年8月3日
（8）整改责任人：质量部经理李良深。
（9）附件目录
附件9-1风险评估-FMEA表格
附件9-2质量保证协议复印件
附件9-3偏差调查报告
附件9-4偏差调查记录
附件9-5偏差登记台帐
附件9-6《纠正与预防措施实施表》
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篇2：优质护理整改报告
优质护理整改报告 本文关键词：整改，护理，报告
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优质护理整改报告 本文内容：
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篇3：工厂整改方案
工厂整改方案 本文关键词：整改方案，工厂
工厂整改方案 本文简介：工厂管理整改方案前言本文中笔者试图分类概述当前X成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。其直接依据是笔者最近两周的观察、了解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际情况。基本按照“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序成文。因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所
工厂整改方案 本文内容：
工厂管理整改方案
前言
本文中笔者试图分类概述当前X成都工厂（以下简称：工厂）管理中存在的问题及解决方案/思路。其直接依据是笔者最近两周的观察、了解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际情况。基本按照“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的顺序成文。因时间关系和一些制约因素，疏漏、欠妥抑或错误之处在所难免，还望指正为谢！
一、
人的方面
1、现有一线员工素质不高，对公司缺乏归属感。生产管理人员反映对其不敢管，管狠了担心员工立即甩手不干而影响当前赶货。
追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的过程。若要短期内解决问题，或起码得到缓解，需要从生产管理人员自身方面找原因。遵行“没有不行的下属，只有不行的上司”的人力资源观念，在一个相对稳定的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。生产管理人员的自身素质高低、管理上是否贯彻了公平、公正、公开的“三公”原则、具体管理方式方法是否妥当、对员工说服教育的耐心程度、激励机制是否恰当等等，都直接影响员工对公司的归属感。
建议班组长和车间主任立即把班前会制度落实下来。班前会的原则是：简明扼要、发扬民主；主要内容是：总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主管理的主要阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。此处需要突出“三公”原则。处事是否公道是基层生产管理人员的立身之本。相对于自身工资待遇的高低，员工甚至更看重工资待遇跟其他人相比是否公平。此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？恐怕没有人敢大声说“没有！”。
当然，制度是否合理是重要因素。最突出的一点是：计件制员工没有保底工资。从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。
另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。
2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。
据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。
建议：不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补贴；新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。
3、员工计薪办法上欠缺人性化。对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。
如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。建议此类情况下一律给予薪资补贴。补贴采用计时方式。时薪标准可以按该员工的保底工资计算。
4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。
从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。
建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。
5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。
封建家长制与现代企业管理是格格不入的。需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。
建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。
6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。
考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。
建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。
7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。
二、
生产管理理念/观念方面
1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。
究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。这就本末倒置了。本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。
建议：将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项KPI指标。下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。
2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。
这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。
建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。
3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向
这一点是管理者素质高低的判定标准之一。一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一个愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。
4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？
确实这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。如此则下属都应该是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。
建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。
5、存在分析问题时无头绪的情况
这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。
建议：全工厂/公司范围内推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何时？）、Where（何地？）、Why（为什么？）、How（怎么做？）。长期坚持直至养成自觉的习惯。
6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象
根本原因在于时间管理能力差。
建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。具体做法是：在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。
7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况
茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。
建议倡导：下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。
三、
生产管理指标问题
量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立几个主要的生产管理指标。
建议设如下主要生产业绩考核指标：劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；一线员工流失率（简称“流失率”）。
以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。
主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）：
1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计
/
上周六～本周五的上班工时合计×100%。
每4或5周为月生产力绩效考核周期。
班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计
/
班组当周（月）上班工时总计×100%。
一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；其二：班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×员工对班组周（月）生产力的贡献率。
班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。
车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。
注：a、“工序标准工时”定义为：中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；
b、原则上，生产力可以超过100%。可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。
2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计
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周交验的成品数量合计×100％。
月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。
班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计
/
班组当周（月）交验的成品数量总计×100％。
班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。
相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；其二：班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×员工对班组周（月）合格率的贡献率。
班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。
车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计
/
周入下工序的成品数量合计×50%
＋
周准时入完下工序的生产单数量
/
周入下工序的生产单数量合计×50%
月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。
车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计
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车间当周（月）入下工序的成品数量合计×50%
＋
车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量
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车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×50%。
周（月）准交率只统计车间数据。车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。
车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。
车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。
4、月流失率＝月流失一线员工数量
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月初一线员工数量×100%
月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。
四、
一线操作工计薪办法方面
计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。
从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。综合分析，计件制下的生产管理必然是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。
五、
劳动生产率方面的问题
1、无量化的劳动生产率指标
由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。
相应解决方案也就呼之欲出了。特别提出一点：考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。
2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高
建议分两步走：第一步是08年内增补必要的工装，并将一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；第二步是2010年内将三个车间联成一条完整的传送带。
六、
生产过程控制方面
1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。
解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。
2、生产区域定置和6S管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。
当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6S打下基础。建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。
七、
交货期方面
1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题
需对全员加强生产计划意识。相信随着ERP项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。监督检查是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。
2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适
直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免导致日生产作业计划偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。
3、组织设计方面
建议将总经办分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为计划部）进行分单、调单和业务指导。为适应ERP项目需要，公司计调部宜从总经办独立出来。如此则形成“公司－工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。
八、
降低生产成本方面
1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。
建议两条腿走路：与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行JIT生产模式。会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行JIT生产模式作为合作条件。如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其B级以上客户。
2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。
按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。另外需加强物料的同时配套供应工作。目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。
3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。
需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。
建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。
4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。
这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。解决办法是显然的。尽量减少中途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。
5、设备、模具等的日常保养还需加强。
日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6S中第五个S的要求。
九、
其他方面
1、工厂产能核算问题
工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。而实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。
建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。
2、生产文档管理和发放问题
生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。
建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。文控中心编制上1~2人足矣。
3、概念混淆问题
为避免概念混淆，建议将工厂一级的生产管理改称为“工厂运营管理”。下辖的生产部的管理才称为“工厂生产管理”。“运营”称谓也是符合国际惯例的。
笔者在软件公司工作有几年了，实施的企业有十多家，在实施过程中碰到了订单型企业（OEM企业），发现对于订单型企业图纸管理和公司自主研发图纸管理上存在一些差别,由于这些差别的存在，在图纸管理上也存在不同，那么在实施的时候也不同，具体的差别如下：
第一图纸的来源上存在不同：订单型企业图纸的来源主要来自客户，然后在客户来源图纸上进行相应的设计，而自己研发的图纸很少，对于公司自主研发企业的图纸主要来自公司工程师的研发。
第二管理上存在不同的特点：订单型企业以项目来管理所有的图纸和客户的图纸以及其他的资料，而对于公司自主研发企业主要对历史图纸和开发中的图纸进行管理。
第三图纸的更改上存在不同：订单型企业由于图纸的来源有不确定性和变动性大的特点，而对于公司自主研发企业图纸文件的稳定性相对很好。
第四图纸图号上存在不同：订单型企业一般也有自己的图号规则，但是图号规则有必须与客户来源图纸有一定联系，既图号的规则一般既有本企业的标志又有客户的标志，而对于公司自主研发企业一般图号只反应本企业的一些信息。
第五资料保存上不同：订单型企业必须把客户的资料作为原始的归档资料来保存，其目的一是为了作为设计的最基本的资料参考，二是在以后的设计过程中，如果出现与客户的扯皮，那么可以把客户的原始资料作为依据，而对于公司自主研发图纸，那么就没有原始图纸，没有这块图纸的管理。
下面以一家订单型企业为例来讲解订单型企业图纸管理方案。
具体的业务如下：
这家企业要求：以项目为主要的管理方式来管理所有的文档和图纸以及项目的过程，但是软件管理模式是：图纸管理模块与项目管理模块是用两个不同得模块来进行管理，而客户的要求是要实现以项目来管理所有的资料。以下是软件现有的管理模式。
基于订单型企业的特点和该企业的具体要求，按照以下的模式进行管理。以下是管理模式的示意图：
具体说明如下：
1、客户原始资料的管理
将客户的原始资料作为项目管理中的一部分进行管理，该部分的文件只做归档处理，不做任何修改处理。具体操作是营业部收到客户的原始资料，然后上传到项目管理模块下所建项目中的客户图纸资料管理文件夹下。在操作过程有以下的几种情况：
A．
客户来的DWG文件有的需要翻译，那么对于翻译过的图纸则存放在该项目中新建另一个文件夹，并且规定所有经过翻译过的文件必须在文件明的后面增加一位，该位指定一个字母，该字母表示与客户的原始资料区分（客户有非汉语的国家）。
B．
同一个客户有不同的项目，对于不同项目存在相同图纸的处理方式是当录入存在相同文件图号的图纸在项目管理模块中时，系统自动以快捷方式保存在当前项目的文件夹里（保证所有的图纸在系统中只存在一份文件）。
C．
客户来的图纸，在项目管理模块中，只做一般的文档管理，营业部人员经过流程流转到达技术部门，自动归档在项目下。
D.
客户提出更改的图纸，由营业部人员启动更改流程，在流程中替换客户旧资料，旧资料以历史版本保存，并通知技术部门。
以上几点保证了客户资料的完整性、可追溯性、及时性。
2、客户原始资料修改后的图纸管理。
第一点说到了客户原始资料管理，那么如何把图纸转入到图纸管理模块中来管理呢？细心的读者会发现，上面提到客户的原始资料是通过流程流转到技术部门，正是通过流程，技术部门接受到图纸以后，把图纸下载到本地硬盘，经过内容的修改以及在原来图纸后面增加了本企业的图纸命名规则后，然后技术部门的工程师再把图纸上传到图纸管理模块。由此，图纸的管理由项目管理模块转移到图纸管理模块来管理，技术部门的工程师在图纸管理模块中取文件来走图纸审批流程，在审批流程中通知营业部门人员去让客户确认，并把图纸的快捷方式保存到所对应的项目中去。这样客户原始图纸保存在项目管理模块中，技术部门修改的图纸保存到图纸管理模块中，对于技术部门的工程师，在以后的设计中只需要到图纸管理模块中进行修改和更改，到项目管理模块中去查找客户原始资料作为设计的依据，在项目管理中不要进行图纸的维护和管理。这样在图纸管理模块中的图纸，可以与公司自主研发企业的管理一致了。另外经过技术部门修改的图纸文件，在流程中把快捷方式存在项目管理中，其作用是方便在一个项目中找到项目中所有的资料，通过该捷方式，可以直接打开文件，做到了项目中保存了全部资料的要求。
3、权限管理
由于项目牵系到不同部门，那么对于项目管理中的权限的分配问题，由项目经理来分配项目中不同人员不同的权限。项目立项后，项目经理建立具体项目，再分配项目中的不同权限。
小结：
整个项目中的图纸文件在空间上被分成了两部分，一部分是客户原始资料保存在项目管理中，由营业部门人员进行维护，这样在客户图纸发生变化的时候，原始资料的变化首先得到维护，保证了原始资料的准确性，同时也减轻了技术部门的工作量；另一部分保存在图纸管理模块中，同时快捷方式保存在项目管理模块中，由技术部门进行维护，通过流程来进行连接，这样保证了修改图纸的准确性和好管理性，也使得客户原始资料与现有资料不混淆，同时也满足了企业管理的需求。
说明：本文适合于项目管理与图纸管理有不同模块软件的实施。
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