绩效管理体系设计方案 本文关键词：设计方案，绩效，管理体系
绩效管理体系设计方案 本文简介：U8资料下载http://www.jsfw8.com范本，范本，模板，办公工具，管理工具免费下载绩效管理体系设计方案目录第一部分总则2一目的2二释义2三基本目标2四基本原则2五适用范围2六考核者2七被考核者3八绩效管理内容3九绩效考核时间和频次3十绩效管理程序3十一绩效评价等级标准4第二部分公司绩效
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绩效管理体系设计方案
目
录
第一部分
总则
2
一
目的
2
二
释义
2
三
基本目标
2
四
基本原则
2
五
适用范围
2
六
考核者
2
七
被考核者
3
八
绩效管理内容
3
九
绩效考核时间和频次
3
十
绩效管理程序
3
十一
绩效评价等级标准
4
第二部分
公司绩效管理
4
一
释义
4
二
公司绩效管理内容及考核频次
4
三
个人绩效与组织绩效挂钩方式
5
第三部分
部门绩效管理
5
一
释义
5
二
部门绩效管理内容及考核频次
5
三
月度绩效管理实施
6
四
季度度绩效管理实施
6
五
年度绩效管理实施
6
第四部分
管理人员绩效管理
6
一
释义
6
二
绩效管理内容及考核频次
6
三
季度绩效管理实施及结果整合
7
四
年度绩效管理实施及结果整合
7
第五部分
非管理人员绩效管理
7
一
释义
7
二
绩效管理内容及考核频次
7
三
月度绩效考核实施及结果整合
7
四
季度绩效管理实施及考核结果整合
8
五
年度绩效管理实施及考核结果整合
8
第六部分
绩效管理结果应用
8
一
释义
8
二
考核结果与绩效工资
8
三
绩效改进计划
9
四
薪资调整
9
五
员工发展档案
9
六
降/免职
9
第七部分
KPI指标的设定
9
一
销售体系
9
二
技术体系
10
三
生产体系
10
四
管理支持体系
10
第一部分
第一部分
总则
一
一
目的
为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二
二
释义
绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三
三
基本目标
1.
1.
通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.
2.
通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.
3.
依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.
4.
通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5.
5.
在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
四
四
基本原则
1.
1.
公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2.
2.
客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3.
3.
开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.
4.
差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5.
5.
常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6.
6.
发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
五
五
适用范围
本绩效管理规程适用于以下组织和人员：
1.
1.
某某公司下属各部门；
2.
2.
所有某某公司正式员工，但不包括以下人员：
2.1.
2.1.
公司董事长、总经理
2.2.
2.2.
兼职、特约人员
2.3.
2.3.
试用上岗时间不足20天者
2.4.
2.4.
考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者
2.5.
2.5.
严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工
六
六
考核者
在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。
七
七
被考核者
本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
八
八
绩效管理内容
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。
1.
1.
从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。
1.1.
1.1.
组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。
1.2.
1.2.
个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。
2.
2.
从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
2.1.
2.1.
任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。
2.2.
2.2.
周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。
2.3.
2.3.
管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。
九
九
绩效考核时间和频次
对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。
十
十
绩效管理程序
对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。
1.
1.
任务绩效
步骤一：计划
考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通；
考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；
步骤二：工作执行
任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；
考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；
步骤三：考核实施
考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；
被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核；
步骤四：考核申诉与绩效面谈
行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；
已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；
对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；
没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
2.
2.
周边绩效和管理绩效
对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。
十一
十一
绩效评价等级标准
在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：
等级
目标达成情况
说明
A（9-10分）出色
145%以上
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
135—145%
B（7-8分）优良
125—135%
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
115—125%
C（5-6分）可接受
105—115%
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
95—105%
D（3-4分）需改进
85—95%
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
75—85%
E（1-2分）不良
60—75%
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
60%以下
第二部分
第二部分
公司绩效管理
一
一
释义
公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《年度规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。
二
二
公司绩效管理内容及考核频次
对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《年度规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。
1.
1.
属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。
2.
2.
属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。
三
三
个人绩效与组织绩效挂钩方式
管理层级/职位系列
基本工资
绩效工资
公司绩效
部门绩效
个人绩效
高级经理
60%
30%
—
10%
中层经理
技术
60%
20%
15%
5%
职能
70%
10%
15%
5%
销售
50%
15%
20%
10%
职员
技术
80%
10%
10%
5%
职能
70%
5%
10%
15%
销售
50%
10%
15%
25%
第三部分
第三部分
部门绩效管理
一
一
释义
部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。
二
二
部门绩效管理内容及考核频次
根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。
生产体系
注塑车间总装车间
销售体系
营销部驻沪办
技术体系
产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部
管理支持体系
行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划
对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。
所属体系
任务绩效
周边绩效
生产体系
月度
销售体系
月度
技术体系
季度
管理体系
季度
支持体系
季度
季度
支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。
三
三
月度绩效管理实施
生产体系和销售体系——
月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。
四
四
季度度绩效管理实施
1.
1.
技术体系和管理体系
季度绩效水平=季度任务绩效
2.
2.
支持体系
季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6
五
五
年度绩效管理实施
1.
1.
生产体系和销售体系
年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。
2.
2.
技术体系和管理体系
年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑（季度绩效）/4。
3.
3.
职能体系
年度绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。
第四部分
第四部分
管理人员绩效管理
一
一
释义
管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。
二
二
绩效管理内容及考核频次
针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。
管理层次
任务绩效
管理绩效
决策层
季度
年度
中层管理者
季度
年度
管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。
三
三
季度绩效管理实施及结果整合
季度绩效水平=所在组织季度整体绩效
1.
1.
公司决策层
其任务绩效即为公司季度综合绩效水平
季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平
2.
2.
公司中层
其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合
季度综合绩效水平=所在部门季度绩效
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3
四
四
年度绩效管理实施及结果整合
年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。
1.
1.
公司决策层
其任务绩效即为公司年度绩效水平
年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平
2.
2.
公司中层
其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平
年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3
第五部分
第五部分
非管理人员绩效管理
一
一
释义
依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。
二
二
绩效管理内容及考核频次
对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。
所属职系
任务绩效
周边绩效
生产职系
月度
销售职系
月度
技术职系
季度
季度
支持职系
季度
季度
对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。
三
三
月度绩效考核实施及结果整合
月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。
1.
1.
生产职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2
2.
2.
销售职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2
四
四
季度绩效管理实施及考核结果整合
1.
1.
生产职系和销售职系
季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3
与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3
2.
2.
技术职系和支持职系
季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2
五
五
年度绩效管理实施及考核结果整合
年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。
年度综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4
第六部分
第六部分
绩效管理结果应用
一
一
释义
绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。
绩效管理结果主要运用于以下几个方面：
1.
1.
作为绩效改进与培训计划的主要依据；
2.
2.
作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
3.
3.
作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
4.
4.
记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二
二
考核结果与绩效工资
在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准：
等级
目标达成情况
绩效工资比例
说明
A（9-10分）出色
145%以上
150%
超额绩效工资
135—145%
135%
B（7-8分）优良
125—135%
125%
115—125%
115%
C（5-6分）可接受
105—115%
105%
95—105%
100%
基础绩效工资
D（3-4分）需改进
85—95%
85%
75—85%
70%
E（1-2分）不良
60—75%
55%
60%以下
0
三
三
绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
四
四
薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
五
五
员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六
六
降/免职
对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。
第七部分
第七部分
KPI指标的设定
通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。
一
一
销售体系（举例）
部门或岗位
关键绩效指标
信息跟踪方式
业务人员
销售额
销售统计
销售费用
财务数据
市场占有率
市场调查
销售线性度
月度销售指标完成统计
货款回笼率
财务数据
客户满意度
满意度调查数据
市场策划
市场数据收集及时准确
报表
市场分析价值
市场结果
品牌知名度
市场调查
促销活动的效果和效率
促销期间的销售增长
广告的效果和效率
市场调查
内部客户满意度
周边绩效评价
管理(部长)
费用控制
财务数据
人力资源管理相关指标
指标分析
内部客户满意度
周边绩效评价
二
二
技术体系
部门或岗位
关键绩效指标
信息追踪方式
三
三
生产体系
部门或岗位
关键绩效指标
信息跟踪方式
四
四
管理支持体系
部门或岗位
关键绩效指标
信息跟踪方式
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篇2：加气站岗位绩效考核办法
加气站岗位绩效考核办法 本文关键词：站岗，绩效，考核办法
加气站岗位绩效考核办法 本文简介：加气站岗位绩效考核体系目录一、绩效考核操作说明………………………………………………1二、各岗位绩效考核细则1、组长岗位绩效考核指标……………………………………………52、收银员岗位绩效考核细则…………………………………………63、技术工岗位绩效考核细则…………………………………………74、加气工岗位
加气站岗位绩效考核办法 本文内容：
加气站岗位绩效考核体系
目
录
一、绩效考核操作说明………………………………………………1
二、各岗位绩效考核细则
1、组长岗位绩效考核指标……………………………………………5
2、收银员岗位绩效考核细则…………………………………………6
3、技术工岗位绩效考核细则…………………………………………7
4、加气工岗位绩效考核细则…………………………………………8
三、绩效考核相关表格
1、综合能力及态度考核表……………………………………………9
2、绩效考核结果汇总表………………………………………………10
一、绩效考核操作说明
（一）绩效考核与绩效考核技术
1、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2、绩效考核的原则
（1）公开、公平、公正的原则
（2）反馈与提升的原则
（3）定期化与制度化的原则
（4）可靠性与正确性原则
（5）可行性与适用性的原则
3、绩效考核技术：系统化的主要有：目标管理法、关键绩效指标、平衡计分卡等
（二）绩效管理的基本流程
1、绩效计划
：设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则：
第一、导向原则：依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。
第二、SMART原则：目标要符合可行的、可衡量可验证的、可达到的、相关的、有时间性的五项标准。
第三、承诺原则：上下级共同制定目标，并形成承诺。
2、绩效实施：
①绩效记录：为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为月度考核和年终考核的依据，
确保绩效考核有理有据，公平公正。
②绩效辅导：制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，都要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通，
使员工的工作正常开展，使绩效实施的过程能正常进行。
绩效辅导过程中，管理者需要做如下工作：
A.
了解员工的工作进展情况；
B.
了解员工所遇到的障碍；
C.
帮助员工清除工作的障碍；
D.
提供员工所需要的培训；
E.
提供必要的领导支持和智慧帮助；
F.
将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
做绩效辅导时，管理者应做到：
A.
每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
B.
定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
C.
督促每位员工定期进行简短的书面报告；
D.
非正式的沟通（例如，经常走动并同每位员工聊天）；
E.
当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，包括正面的和负面的沟通。
3、绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的工作评价。
4、绩效反馈：绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。
5、绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
6、绩效考核结果运用：绩效考核完成后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接，主要有以下接口：
作为薪酬调整与赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织落实目标的手段和评价目标完成情况的依据；给管理者衡量员工优缺点的途径；给员工定期与管理者就绩效进行沟通的机会；作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段；作为人才培养开发、职业生涯规划的依据。
绩效管理系统作为一个完整的管理过程，唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。
（三）影响绩效考核效果的因素：
1、不知道为什么要考核，目的不明确，为考核而考核；
2、考核缺乏标准，模糊、走样、难以准确量化；
3、考核方式单一，人情分严重；
4、员工对绩效考核体系缺乏理解；
5、考核过程形式化；
6、考核结果无反馈；
7、错误地利用考核结果；
8、考核者心理、行为错误有成见，戴着墨镜看人，隐含人格假设都是不正确的。
（四）加气站各岗位绩效考核的说明
1、组长岗位的绩效考核：实行目标管理法，即根据公司对加气站的年度目标进行月度分解。评分办法主要根据各项指标的完成情况进行评价，月度绩效结果与月工资挂钩，月度绩效工资分别占月工资标准的40％和30％。
2、加气工等操作岗位的绩效考核：实行关键指标反向扣分法，即原则上视员工不出错正常完成工作的情况下为100分，有违反基本考核细则则实行扣分。绩效考核得分与月工资挂钩，绩效考核工资占月工资标准的20％-30％。
3、综合能力与态度的考核：实行评级量表法，由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。综合能力与态度考核每月考核，与岗位考核细则同步进行，占月绩效考核总得分的20％，岗位考核占80％
组长岗位绩效考核指标
考核周期
每周
考核人
站长
绩效考核总分
100分
绩效工资比例
绩效工资的核算
关键绩效考核
类别
编号
指标
指标值
分值
备注
经
营
指
标
销售
1
销气量
10
单项指标得分＝单项指标完成值/标准值×指标分值；单项指标得分的上限为单项指标标准分值的2倍；单项指标完成率低于50%的该项不得分。
2
主营收入
10
3
利润总额
25
成本
4
气损率
≤1‰
10
每超过标准0.1‰扣2分，扣完为止
5
费用控制
电：
管理费用：
10
电及管理费用每超过标准5％，扣1分，扣完为止；水、电费用每低于标准10%，加1分，最多加3分
管
理
指
标
设备
6
设备完好率
大于等于98％
10
每低于标准1%扣1分，扣完为止，出现关键设备故障影响供气或造成1千元以上经济损失，每次扣3-5分
服务
7
服务满意率
100％
5
服务投诉到公司或总经理处、新闻媒体、主管部门等每次扣2-5分
任务
8
任务完成率
100％
5
每降低5%，扣1分，扣完为止。
安全
9
重大安全伤亡事故
0次
0
出现1次从整体指标的得分中扣除50-100分
10
重大设备安全事故
0次
11
安全卫生检查
每周一次
4
发现一处不合格扣1分,发现无安全记录或记录不全每次扣1分。
综合管理
12
责任事件
0次
5
出现任何一项视情节或损失程度扣2-5分/次。
13
公司任务完成率
100％
6
发现1项未完成扣1分，扣完为止
收银员岗位绩效考核指标
考核周期
每周
考核人
站长
绩效考核总分
100分
绩效工资比例
绩效工资的核算
考核项目
考核细则
1
公司管理制度执行情况
①有违反制度者除按相关制度处分外，每项扣10—100分；
②造成损失的照价赔偿，重大携款潜逃将追究刑事责任。
2
严格遵守收银操作规程
和公司安全管理制度
①不按收银操作规程操作的，每项扣10分；
②在站内加气区接打手机，每次扣50分；
③在站内吸烟，每次扣100分，直接开除；
④无故不参加安全学习、安全考核和安全演练，每次扣20分；
⑤擅自到其他岗位上乱动阀门、开关的，每次扣30分；
⑥发生安全事故时，不积极抢救、阻止事态的扩大，不按应急救援预案的内容进行实施，扣50分。
3
准确计量、计价和收银
①未告知驾驶员钱数，每次扣5分；
②因收银员的原因发生逃票现象，扣20分；
③收现金出现误差，每次扣5分，造成损失照价赔偿；
④现金与票据出现误差，不协助统计员清点，每次扣30分。
4
文明、热情、礼貌服务
①与客户发生争吵，每次扣20分；
②与客户发生殴打，每次扣100分；
③未使用文明礼貌用语，收款时不说“您好！”，不唱票，结束时不说“再见”每次扣3分。
5
严格遵守上班劳动纪律
①上班期间发生串岗现象，每次扣5分；
②上班期间发生脱岗现象，每次扣10分；
③未穿工作服挂胸牌上岗的，每次扣10分。
6
严格执行交接班制度
①未作交接班记录的扣5分/次，记录不规范的每次扣3分/次；
②零用钱和备用金的班次未交接和交接不清，扣5分/次；
③夜间投放保险箱的现款未包装好和标明金额，每次扣5分。
7
设备的维护保养
①上班前未对收银设备进行检查的，每次扣5分；
②设备异常情况未及时上报，每次扣5分。
8
收银区的清洁卫生
①收银区、收银相关设备、桌面及周围卫生不清洁，扣5分。
9
异常情况的处理
①发生意外情况时未及时报告或拨打110，每次扣50分
10
临时任务完成情况
①领导分配的任务未及时完成，扣5分/次；
②临时性工作或突发性工作未及时完成，扣5分/次。
奖励细则
①严格遵守以上各项考核细则，无任何违规违纪，为员工楷模者，给予1-1.5的系数*100的奖励
技术工岗位绩效考核指标
考核周期
每周
考核人
站长
绩效考核总分
100分
绩效工资比例
绩效工资的核算
考核项目
考核细则
1
公司管理制度执行情况
①有违反制度者除按相关制度处分外，每项扣10—100分；
②造成损失的照价赔偿，重大携款潜逃将追究刑事责任。
2
严格遵守设备操作规程和安全管理制度
①不按设备操作规程操作，每项扣10分；造成损失的照价赔偿；
②在站内接打手机，每次扣50分；
③在站内吸烟，每次扣100分，直接开除；
④无故不参加安全学习、安全考核和安全演练，每次扣20分；
⑤发生安全事故时，不积极抢救，阻止事态的扩大，不按应急救援预案的内容进行实施，扣50分。
3
设备运行完好情况
①设备有漏气，每次扣5分；未及时处理，每次扣10分；
②设备有漏油，每次扣5分；未及时处理，每次扣10分；
③有电路故障，每次扣5分；未及时处理，每次扣10分；
④排污系统不正常，每次扣5分；未及时处理，每次扣10分；
⑤照明出现故障，每次扣5分，未及时处理，每次扣10分。
4
安全检查
①未按规定对设备进行安全检查，每次扣10分；
②安全检查未记录或记录不完全，没次扣5分；
5
设备的维护保养
①未按规定对设备进行维护保养，每次扣10分；
②设备维护保养不周导致事故或停机，每次扣20分。
6
严格遵守上班劳动纪律
①加气时发生串岗现象（顶班时除外），每次扣5分；
②上班时发生脱岗现象，每次扣10分。
③未穿工作服上岗的，每次扣10分；。
7
严格执行交接班制度
①未作交接班记录的扣5分/次；
②记录不规范的扣3分/次。
8
设备零配件管理
①设备零配件准备不足导致无应急使用，每次扣10分；
②设备零配件管理不规范导致丢失、损坏，每次扣10分，并照价赔偿，未建立台帐的扣5分。
9
维修后的清洁卫生
①维修后现场未清理干净的，每次扣5分；
②设备控制室、压缩机等周围卫生区不清洁，扣5分。
10
临时任务完成情况
①领导分配的任务未及时完成，扣5分/次；
②临时性工作或突发性工作未及时完成，扣5分/次。
奖励细则
①严格遵守以上各项考核细则，无任何违规违纪，为员工楷模者，给予1-1.5的系数*100的奖励
加气工岗位绩效考核指标
考核周期
每周
考核人
站长
绩效考核总分
100分
绩效工资比例
绩效工资的核算
考核项目
考核细则
1
公司管理制度执行情况
①有违反制度者除按相关制度处分外，每项扣10—100分；
②造成损失的照价赔偿，重大携款潜逃将追究刑事责任。
2
严格遵守设备操作规程和安全管理制度
①不按设备操作规程操作，每项扣10分；造成损失的照价赔偿；
②在站内接打手机，每次扣50分；
③在站内吸烟，每次扣100分，直接开除；
④无故不参加安全学习、安全考核和安全演练，每次扣20分；
⑤发生安全事故时，不积极抢救，阻止事态的扩大，不按应急救援预案的内容进行实施，扣50分。
⑥擅自到其他岗位上乱动阀门、开关的，每次扣30分；
⑦发生安全事故时，不积极抢救，阻止事态的扩大，不按应急救援预案的内容进行实施，扣50分。
3
充装前安全检查情况
检查内容包括：①车辆是否熄火，拉紧手刹；②气路是否泄漏；
③气瓶是否完好，是否在规定的有效期内。漏检每项扣5分。。
4
文明、热情、礼貌服务
①与客户发生争吵，每次扣20分；
②与客户发生殴打，每次扣100分；
③未使用文明礼貌用语，服务时态度粗暴，每次扣10分。
5
准确计量计价、出示小票
①未告之驾驶员钱数或未给驾驶员小票扣１０分；
②因加气工的原因发生逃票现象，扣２０分。
6
严格遵守上班劳动纪律
①加气时发生串岗现象（顶班时除外），每次扣5分；
②上班时发生脱岗现象，每次扣10分。
③未穿工作服上岗的，每次扣10分；。
7
严格执行交接班制度
①未告知接班人员设备使用情况的扣5分/次；
②告知情况与实际情况不符的扣3分/次。
8
设备的维护保养
①上班前未对设备进行检查的，每次扣5分；
②设备异常情况未及时上报，每次扣5分。
9
加气区的清洁卫生
①未将加气枪软管按规定放在加气岛内，扣5分；
②加气机、及周围卫生区不清洁，扣5分。
10
临时任务完成情况
①领导分配的任务未及时完成，扣5分/次；
②临时性工作或突发性工作未及时完成，扣5分/次。
奖励细则
①严格遵守以上各项考核细则，无任何违规违纪，为员工楷模者，给予1-1.5的系数*100的奖励
综合能力及态度考核表
被考核人
岗位
部门
考核项目
考核要素
说明
评定
基本能力
知识技能
是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识，对工作中问题能否自己应对和解决。
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
业务能力
理解力
是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要上级反复指示和指导
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
表达力
是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
判断力
是否具有现任职务所要求的判断力，能够果断的做出正确决策
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
沟通力
在和企业内外的对手沟通时，是否具有使双方诚服接受同意或达成协商的沟通能力
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
工作态度
积极性
为改变现状，是否能够热情的付诸行动；对分配的工作是否能够马上执行并完成好；是否积极学习业务知识；是否自愿的加班；是否主动的多做工作
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
纪律性
是否严格遵守纪律和规章制度，很少迟到、早退、缺勤；是否尊重上级、同事；是否按照公司要求，着装化妆；是否及时做工作汇报，按时报告工作情况
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
服务态度
能够遵守服务规则、标准及其他规定；精神是否饱满，服务周到；服装或礼仪是否规范；是否能够让顾客满意
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
协调性
是否能和同事有效协作完成任务；是否努力使工作氛围活跃、融洽；工作是否充分考虑到他人的处境；是否乐意帮助新同事让其尽快适应团队
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
责任感
是否能够对本职工作认真负责；工作是否需要监督；是否可以主动承担起责任；是否会为工作失误而推卸责任
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
评定标准
A：非常优秀，理想状态
B：优秀，满足要求
C：基本满足要求
D：略有不足
E：不满足要求
分数换算：
合计分：
评语：
评定人签字：
日期:
绩效考核结果汇总表
年
月
序号
岗位
姓名
考核得分
综合得分
备注
综合考核得分
岗位业绩考核得分
10
篇3：某公司绩效管理制度
某公司绩效管理制度 本文关键词：绩效，某公司，管理制度
某公司绩效管理制度 本文简介：**公司绩效管理制度第一章、总则第二章、绩效管理的构成与分类第三章、部门绩效管理第四章、员工绩效管理第五章、绩效管理参与者的责任第六章、附则第一章、总则第一条目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。第二条定义绩效，就是组织和员工在
某公司绩效管理制度 本文内容：
**公司
绩
效
管
理
制
度
第一章、总则
第二章、绩效管理的构成与分类
第三章、部门绩效管理
第四章、员工绩效管理
第五章、绩效管理参与者的责任
第六章、附则
第一章、总则
第一条
目的
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。
第二条
定义
绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：
工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；
工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；
工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；
工作环境，包括场地、条件、信息等；
管理机制，包括激励、检查、监督等。
绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：
·
组织期望员工完成的实质性工作职责；
员工的工作对企业目标实现的影响；
以明确的条款说明“工作完成得好“是什么意思；
员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
第三条
绩效管理的基本目标
·
贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；
·
保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；
·
加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；
·
帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；
·
促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
【说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】
第四条
绩效管理的基本原则
·
“三公“原则：
·
公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；
·
公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；
·
公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。
·
“四严“原则：
·
严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；
·
严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；
·
严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；
·
严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。
第二章、绩效管理的构成与分类
第五条
绩效管理的构成
绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节
绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功“等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。
持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。
数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。
绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。
绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。
【说明：强调绩效管理不是单纯的绩效评价，而是一个持续进行的重视沟通的过程，尤其是绩效的日常记录，往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】
第六条
绩效管理的分类
绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：
企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。
基于公司的平衡记分卡参见附表一
部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。
员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。
【说明：将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其更加系统。】
第三章、部门绩效管理
第七条
适用范围
本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。
如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。
第八条
部门绩效管理内容
·
主要绩效
主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。
【显性业绩】：此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循SMART原则，即S-Specific
具体的；M-Measurable
可度量的；A-Attainable
可实现的；R-Realistic
现实的；T-Time-bound
有时限的。
【短板要求】：有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。
【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。
·
【基础绩效】：基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。
·
【基本职能】：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。
·
【绩效管理】：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。
·
【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。
【说明：将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度，同时又结合了主基二元法的考核模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】
第九条
部门绩效计划与数据的收集、记录
·
部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下：
·
《部门绩效考核标准表》
本表格式：参见附表二。
基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。
权重设置原则：
·
主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。
·
基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
·
其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
【说明：将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】
·
《部门绩效考核评价表》
本表格式：参见附表三。
基本内容：此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。
编制方法：完全按照《部门绩效考核标准表》进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。
审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。
【说明：考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础，即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】
第十条
月度经营绩效检讨会议
公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》
第十一条
部门经营绩效评价的应用
·
经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
·
各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
·
在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。
·
部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。
·
年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，按照计分高低分成A级（1－2名）、B级（3－6名）、C级（7－8名）三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。
【说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】
第四章、员工绩效管理
第十二条
适用范围
本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工，
A．在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；
B．在试用期或见习期内的新入司员工。
按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：
E层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工
·
J层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工
·
S层(管理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理
·
M层(决策层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师
【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。】
第十三条
员工绩效管理内容
员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。
·
任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60％。
·
关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40％。
·
【说明：即是定量和定性的区别】
第十四条
员工任务绩效的管理与考核评价
·
M层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。
·
S层（管理层）的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分＝各月考核计分合计/12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价×20％+部门绩效年度评分×80％。
【说明：副职主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价，更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】
·
J、E（普通员工层）的任务绩效按照【目标管理法】进行管理，基本程序如下：
·
确定目标，即绩效计划。
确定本季度员工目标任务的原则是：
·
上下级一致认同；
·
目标符合SMART原则；
·
目标中有个人努力的成分；
·
目标存在于一项完整的工作中；
·
目标越少越好。
确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它：
·
召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。
·
结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。
·
上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。
·
目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。
过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它：
·
定期的部门、科室或班组的工作通报会；
·
就某项工作的专题会议或小组会；
·
员工定期的简短书面报告；
·
非正式沟通，如走动观察或聊天；
·
出现问题时应员工所需的专门沟通。
·
结果评估，即绩效评价与反馈。
必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。
必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。
如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。
·
J、E（普通员工层）管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行，格式参见附表四。
此表主要包括【主要绩效目标与评价】；【与所在组织的绩效关联】；【重大事项加减分】；【定性评价与改进计划】四部分；各部门（或科室）可以进行适当的修改，但需要人事科予以确认。
此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。
此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案，以便核查和年末汇总。
【说明：一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联，关联度为20％，具体参见表格。】
第十五条
员工关系绩效的管理与考核评价
·
员工关系绩效的考核周期为一年，在每年的12月中旬进行。
·
关系绩效的内容包括：
·
工作业绩（定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量；
·
工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性；
·
工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等；
·
个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好
【说明：不能是泛泛的一个计分，而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征，尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性：定义无详尽指示、无人监督下的工作能力；D不满意只能照章行事，需不断监督；C勉强日常工作无需指示，新任务需监督；B满意极少需要监督，主动从事改进；A很满意一直主动工作，自动增加额外工作。】
M层（决策层）的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
S层（管理层）的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。
J、E（普通员工层）的关系绩效分为自评（10%）+直接主管（科级及以上）评价（50%）+部门主管二次评价（40%）三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》
【说明：经理层的关系绩效采用360度评价法，员工的关系绩效采用180度评价法，且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差，将自评的权重考虑得比较低】
第十六条
员工绩效考核的年末评级
·
年末评价汇总处置流程：
·
M层（决策层）：自我评价+下级参评+同级互评
→
人事副总汇总形成关系绩效结果
→
总经理最终评价并反馈
→
呈报董事会。
·
S层（管理层）：任务绩效评价
+
关系绩效评价
→
人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案
→
总经理审定方案
→
总经理之书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）
→
考评处置。
·
J（普通员工层）：任务绩效评价
+
直接主管关系绩效评价
→
部门经理二次评价并扼要总结及建议
→
主管领导知/人事主管备案
→
人事副总商榷后决定处置方案
→
绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→
考评处置
·
E（临时层）：定量评价
+
直接主管定性评价
→
部门经理二次评价并扼要总结及建议
→人事主管商榷后决定处置方案
→
绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→
考评处置
·
绩效考核等级，按照强制分布原则分为：
等级
描述
区别比例
S
出色、无可挑剔（超群级）
A级中遴选，名额不定
A
满意、不负众望（优秀级）
15%
B
称职、令人放心（较好级）
50%
C
注意、存在问题（一般级）
25%
D
危险、勉强维持（较差级）
10%
上述区别比例适用于：
直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；
同级互评按照被评人数以此比例加以区别；
公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。
对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C，员工评价总人数不包括经理级人员。
【说明：必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】
第十七条
员工年度绩效评价的面谈
部门层次的面谈：
·
员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈；
·
面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；
·
面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。
·
绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。
·
对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。
公司层次的面谈：
·
员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。
·
对考评为D级的J层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面谈；
·
对考评为D级的E层员工，必须由人事主管进行面谈；
·
公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。
·
绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。
·
如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。
【说明：面谈作为非常重要的一个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。】
第十八条
员工绩效管理的结果应用
·
作为公司级选拔评优的标准
从J层的A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（S级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。
从E层的A级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。
·
作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准
此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。
·
作为年度调薪的标准
年度调薪原则：A级员工上调4n～6n级数薪资，B级员工可上调2n～4n级数薪资，C级员工上调0～2n级数薪资，D级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。
·
末位处置机制
对考评结果为D级的S层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。
对考评结果为D级的J层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。
对考评结果为D级的E层员工,直接予以解聘。
【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】
第五章、绩效管理参与者的责任
第十九条
绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。
人事科在绩效管理中的责任：
·
运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；
·
绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；
·
提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；
·
组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；
·
收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；
·
分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。
各部门主管在绩效管理中的责任
·
各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；
·
制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；
·
进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；
·
负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；
·
与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；
·
对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。
所有员工在绩效管理中的责任
·
学习和了解公司的绩效管理制度；
·
理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标；
·
积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；
·
在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；
·
认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通；
·
主动制定个人发展规划。
【说明：必须得到经理和员工的重视与参与，绩效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源管理者。】
第六章、附则
第二十条
本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。
第二十一条
本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。
第二十二条
本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十三条
本制度自2003年3月1日起施行。
附件七：
XX有限公司
经营绩效检讨会议制度
一、会议性质：
此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
二、会议目的：
根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略；
·
对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价；
·
解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；
·
协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；
·
传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。
·
增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
三、会议时间：
每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：0012：00进行
地点在公司综合楼三楼多功能厅。
具体时间按每次下发的会议通知执行。
四、会议主席：
总经理或执行副总经理；
总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。
五、与会人员：
部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。
其他相关人员按会议通知可列席会议。
六、会议准备：
各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。
会议通知应在召开会议前三日下发。
会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。
汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。
汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料；
临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；
上述资料的Powerpoint演示文档。
七、会议程序：
·
按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。
·
各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。
·
与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此作出合理、真实的解释说明。
·
会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决并指定负责人。
·
对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策时，可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。
·
绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。
八、会议内容：
均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。
针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。
《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。
九、其它：
·
经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议记要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
·
人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。
·
各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
·
经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定；
·
在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理作出解释；
·
在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己负担其失职责任。
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