【企业内控管理】长期股权投资决策制度 本文关键词：股权，内控，投资决策，长期，制度
【企业内控管理】长期股权投资决策制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632长期股权投资决策制度制度名称长期股权投资决策制度受控状态文件编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条为了加强控制××××股份有限公司（简称为“股份公司”））对外长期股权投
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长期股权投资决策制度
制度名称
长期股权投资决策制度
受控状态
文件编号
执行部门
监督部门
考证部门
第1章
总则
第1条
为了加强控制××××股份有限公司（简称为“股份公司”））对外长期股权投资业务的内部控制，控制投资方向与投资规模，防范投资风险，保证对外投资活动的合法性和效益性，根据国家有关法律法规，结合股份公司内部管理文件规定，制定本制度。
第2条
本办法适用于股份公司及其控股子公司的长期股权投资行为。
第3条
本制度中的长期股权投资是指包括对子公司投资、对联营企业投资和对合营企业投资及投资企业持有的对被投资单位不具有共同控制或重大影响，并且在活跃市场中没有报价、公允价值不能进行可靠计量的权益性投资。
第4条
相关部门职责规定如下。
1．股份公司投资部负责投资项目状况的跟踪。
2．公司财务部对投资项目定期收集财务报表，并做分析与管理，监督投资单位的利润分配、股利支付，维护公司的合法权益。
3．投资项目的所有相关文件均需报公司总裁办公室存档。
4．签订对外投资合同时，应当征询公司法律顾问或相关专家的意见，并经相应审批机构授权后，方可签订。
第2章
长期股资投资决策权限及投资方向
第5条
股份公司投资决策权限如下。
1．股东大会为股份公司长期股权投资活动的最高审批机构，根据对外投资活动涉及金额的大小，授权董事会、经理层分级审批。
2．股份公司所有长期股权投资活动均须经公司经理层会议审议通过并形成决议，根据审
批权限，逐级报批。
3．股份公司长期股权投资活动的审批，应当根据《公司章程》规定的对外投资活动分级审批权限（如下表所示）和审批程序，提交董事会、股东大会审议。
对外投资活动分级审批权限一览表
序号
项目
经理层
董事会
股东大会
1
交易涉及资产总额
总资产30%（含）
2
交易标的的主营业务收入
年度主营业务收入30%（含）
3
交易标的的净利润
年度净利润30%（含）
4
交易的成交金额占净资产比例
30%（含）
5
交易产生利润
年度净利润30%（含）
6
涉及资产总额
30%（含）
7
关联交易金额
净资产5%（含）
备注：
1．所有参照数据均为股份公司最近一期经审计的财务指标
2．涉及资产、股权收购的对外投资活动，都必须进行审计或评估
4．经理层、董事会、股东大会审议上述交易时应形成会议记录，记录内容应当完整、详实，并由出席会议的董事、监事、高级管理人员签字。
第6条
控股子公司投资决策权限如下。
1．股份公司对控股子公司的长期股权投资行为具有决策和审批权。
2．控股子公司的长期股权投资应严格执行股份公司的审批程序，并在签订意向协议时立即报告股份公司投资部，履行信息披露义务。
第7条
股份公司对与本公司主业关联度较高的投资领域内的投资项目给予积极鼓励；对于投资领域外的其他投资项目，将严格控制。
第8条
长期股权投资必须签订合同、协议，明确投资和被投资主体、投资方式、作价依据、投资金额及比例、利润分配方式等。投资后必须将投资责任落实到部门，落实到人。
第3章
股份公司投资的申报审批
第9条
股份公司投资由各相关部门根据部门相应职责对各投资建议或机会加以初步分析，从所投资项目市场前景、所在行业的成长性、相关政策法规是否对该项目已有或有潜在的限制、公司能否获取与项目成功要素相应的关键能力、公司是否能筹集项目投资所需资源、项目竞争情况、项目是否与公司长期战略相吻合等方面进行评估，认为可行的，组织编写项目建议书，并上报主管副总或总裁。
第10条
主管副总或总裁同意后，由投资部或相关部门组织调研，并制订投资计划和项目可行性报告，提请经理层会议讨论，并组织评议，提出意见。
第11条
经理层办公会根据《公司章程》及审批权限审批或逐级报批。
第12条
经公司审批机构批准后，由相关部门组织实施。
第4章
控股子公司投资项目申报审批
第13条
控股子公司的投资项目由子公司向股份公司相关部门申报。投资申报应包括以下资料。
1．投资项目概况（目的、规模、出资额及方式、持股比例等）。
2．投资效果的可行性分析。
3．被投资单位近三年的资产负债表和损益表。
第14条
股份公司相关部门收到投资项目申报资料后，进行初步审核，并向主管副总或总裁报告。
第15条
主管副总或总裁将投资计划提请经理层会议讨论，并组织评议，并根据公司章程及审批权限审批或逐级报批。
第16条
股份公司根据《公司章程》和有关规定对控股子公司投资项目进行审批时，应采取总额控制等措施，防止控股子公司分拆投资项目、逃避较为严格的授权审批的行为。
第5章
附则
第17条
本制度由股份公司董事会负责解释。
第18条
本制度自股份公司股东大会审议通过，自颁布之日起执行。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期
篇2：如何加强基层中央银行集中核算内控制度(DOC5页)
如何加强基层中央银行集中核算内控制度(DOC5页) 本文关键词：中央银行，核算，加强基层，内控制度，DOC5
如何加强基层中央银行集中核算内控制度(DOC5页) 本文简介：如何加强基层中央银行集中核算内控制度【摘要】会计集中核算系统、大额支付系统、小额支付系统上线运行后，加强会计核算管理和完善内控制度是当前人民银行支付结算部门和会计核算部门工作中的重中之重。基层会计核算工作在内部控制方面www.jsfw8.com仍存在着诸多问题和不足，如何通过内控制度有效防范会计核算
如何加强基层中央银行集中核算内控制度(DOC5页) 本文内容：
如何加强基层中央银行集中核算内控制度
【摘
要】
会计集中核算系统、大额支付系统、小额支付系统上线运行后，加强会计核算管理和完善内控制度是当前人民银行支付结算部门和会计核算部门工作中的重中之重。基层会计核算工作在内部控制方面www.jsfw8.com仍存在着诸多问题和不足，如何通过内控制度有效防范会计核算风险成为一个课题。本文针对此问题作了粗浅的探索，并提出了一些8
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t8建议。
【关键词】
中央银行；
会计集中核算；
内控制度；
风险防范；
建议
会计核算风险是人民银行内部风险中的第一风险，特别是对外服务窗口的会计核算部门更是易发地。会计集中核算系统、大额支付系统、小额支付系统上线运行后，随着业务的变化，加强会计核算管理和建立完善内控制度是当前人民银行支付结算部门和会计核算部门工作中的重中之重。从对会计核算工作检查的整体情况8
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com看，近年来，会计核算工作从强化内部管理入手，在建立制度、强化内控、防范核算风险等方面www.jsfw8.com做了大量的工作，尤其是会计人员的内部控制和会计核算管理水平逐步得到改善和提高。初步显示了会计核算内控机制的重要www.jsfw8.com作用，但是dddTt长期以来，部分会计人员的惯性思维以及现实快速变化的各种新业务、新知识、新管理、新要求
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的不断ssbbww.Com出现wWw.8tTt8.coM，使得会计核算工作在内部控制方面www.jsfw8.com仍存在着诸多问题和不足，如有些会计人员有章不循或执章不严等，还有一些
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县支行的内控问题屡查屡犯，始终得不到彻底整改。从这些问题产生的导因来看，有制度本身的客观因素，但更多的是有人为的主观原因，归结起来，主要有以下几个方面www.jsfw8.com：
一是对内控建设的认识不够明确。有一部分会计人员及少数部门负责人不能正确认识内控建设的真正意义，也有一些
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会计人员认为内控建设就是www.jsfw8.com日常各项工作制度和业务规程的简单汇总，这些制度和规程集中到了一块，内控建设就达到了要求
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。这些观念没有从本质上认识到内部控制是一种机制、一种过程，看不到内部控制是由人来实现的，内部控制中出现wWw.8tTt8.coM的各类问题，归根到底都源于人的因素，只有通过加强对“人”的监督和制衡，才能达到监督和制约“事”的目的。由于www.jsfw8.com原因。主要表现在dd
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com会计内控未能有效发挥作用。如有些会计核算业务缺乏必要的控制手段，会计账务处理8tTt8不规范，会计岗位的人员违规操作等。
三是权力制约失衡。权力制约机制要求
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临柜人员、记账员、复核员、主管、事后监督、会计主管等完全8
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com分离，以起到相互制约、相互牵制、查错防弊、堵塞漏洞和防范核算风险的作用。但目前由于www.jsfw8.com印章。会计人员的行为不能得到有效的牵制和制约，这是会计核算中经常发生案件的重要www.jsfw8.com原因。
四是内部检查力度不够。从本次检查的总体情况8
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com来看，有些县支行由于www.jsfw8.com
制度执行情况8
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com检查监督不力，部分事后监督人员工作马虎，未能及时发现存在的问题，没有真正形成一道立体防线。
针对以上
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问题，基层支付结算（会计）部门和各级核算部门应当把加强内部控制作为dddtt内部管理工作的重中之重和第一要务来抓深抓实。只有建立起科学的内控管理机制，才能有效防范和化解会计核算风险，做到防患于未然，具体措施是：
一、提高内控认识，夯实内部控制的“人本”基础
从提高思想认识入手，切实增强广大会计人员的内部控制与风险防范意识，是会计核算内部控制建设的一项重要www.jsfw8.com基础。基层支付结算（会计）部门和各级核算部门应当把会计核算内部控制工作同思想政治工作一道成为会计核算工作的“生命线”。支付结算（会计）部门要树立“内控优先”的思想，做到认识上定向，中心上定位，操作上定规。同时ssbbww.
com，确立“以人为本”的内控模式，强化对会计人员的思想教育，不断ssbbww.Com向他们灌输内部控制和风险防范意识，培育其内控和风险防范的自觉性和积极性。对执行内控制度、落实内控建设中涌现出来的先进集体和个人，要及时加以总结推广和大力宣传，发挥其示范引导作用，为推动会计核算内部控制建设营造良好ssbbww.Com氛围。
如何加强基层中央银行集中核算内控制度|有关银行管理的论文资料
二、整合内控管理体制，精简内部控制环节
人民银行应当从实际8ttt8出发，大胆改革基层行的现行管理模式。当前，可以www.jsfw8.com考虑撤拼一些
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业务量较小县支行的会计集中核算网点，拼入邻近的县支行的会计集中核算网点进行会计核算。业务撤拼后，一是减少了管理主体，缩短了管理半径，减少了管理层次，可以www.jsfw8.com减少由于www.jsfw8.com构筑核算风险防线，减少人工处理8tTt8业务的随意性，使之能实现事前、事中、事后的全方位监控，最终达到有效规避风险之目的。其次，按照全面性、有效性、审慎性、及时性的原则，进一步明确各级组织、管理主体、各个工作岗位的职责、权限，使每一个部门和岗位，每一项业务和环节，都有明确的制度约束，都有规范的制约关系，都有定期或不定期的检查规定，都有明确和具体的责任领导和责任人。最后，要把内控制度建设作为dddtt一项长期工作，装入心中，摆上日程，抓在手上，对会计核算内控制度的建设要具有超前性，做到无论是在管理上，还是在履行岗位职责的具体工作中，都有章可循、有规可依，在加强动态管理中形成一套系统的、科学的、权责分明、有效制衡和运作有序的内部控制机制。
四、改进内控方法，提高内部控制效能
一要关口前移抓防范。明确以体制牵制、人员牵制为核心的岗位权限，完善岗位责任分离和相互制约制度，充分调动支付结算（会计）部门和核算部门开展内控制度建设的积极性，各部门负责人应作为dddtt本部门各项风险点的第一责任人，将各个风险点的防范措施逐一落实到责任人，使本部门人人有责任，个个有压力，并定期开展风险排查工作，将风险消灭在萌芽状态www
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com。二要各负其责抓落实。支付结算（会计）部门要切实担负起对相关业务的辅导督查职责，各级核算部门要做好制度的贯彻落实，事后监督部门要发挥好监督作用，使其做到各司其职、各负其责、相互协调、相互制约、相互控制。三要重点防范抓关键。管理工作人员要多总结、多思考、多分析、多研究，从更高角度审视全局各项工作，达到服务、推动的根本目的。检查辅导人员要积极主动发挥会计核算监督作用，做到：“紧贴中心，主动融合，全面统筹，积极联合，突出重点，渗透结合，理顺关系，耐心磨合”，当前要以会计核算内部风险为防范关键，突出对内部风险的检查辅导力度。在检查辅导中，既要坚持做到严格到位有深度，又要注重揭示和发现被检查辅导对象在内部控制和管理上的漏洞与缺陷，重点看有无管理上的疏漏、内控制度是否健全；内控制度落实是否到位，看有无工作上的失误；检查操作程序是否合规，看有无规程上的盲点等方面www.jsfw8.com下功夫，求突破，对重大问题要坚持原则有力度，做到不夸大一个问题，也决不缩小一个问题。四要实行检查责任追究制度。检查人员要按照检查的内容和要求
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，认真开展检查工作，对检查发现的问题应如实反映、及时报告，如发现问题隐瞒不报和弄虚作假或对前一次检查应发现的问题而未检查出的有关人员，应实行检查责任追究制。
篇3：公司内控制度案例的调查与思考
公司内控制度案例的调查与思考 本文关键词：思考，案例，调查，内控制度，公司
公司内控制度案例的调查与思考 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632企业应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个管理体系之中，从而明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益公司内控制度案例的调查与思考——浙江景兴
公司内控制度案例的调查与思考 本文内容：
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企业应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个管理体系之中，从而明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益
公司内控制度案例的调查与思考
——浙江景兴纸业股份有限公司案例启示
内部控制是指由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性和相关法令的遵循性等目标的实施而提供合理保证的过程。企业的内部控制具有两层含义:
第一层含义是对偏离计划行为的检查，第二层含义是对偏离行为进行纠正。两者结合，就能达到内部控制的目的，充分发挥内部控制的作用。企业实行内部控制的根本目的在于:
一是保证将企业所有经营活动都纳入计划轨道，完成计划规定的任务，实现预定的经营目标;
二是改善经营管理，完善经营管理体制，消除和防止各种经营管理弊病的发生，保障企业的生存与发展，保护企业资产的安全与完整，避免不必要的财产损失；三是提高企业经营活动的效率、效果和效益，增加企业的竞争力。
浙江景兴纸业股份有限公司地处长三角杭嘉湖平原中心地带，濒临上海，地理条件优越，交通便利，是全国最大的三家以专业生产A级、AA级牛皮箱板纸为主的造纸企业之一。公司自1984年成立以来，以技术为依托，以品质求生存，以服务争市场，以效益谋发展，由一家名不见经传的造纸小厂发展成为拥有多家子公司的大型上市企业。现在的景兴纸业已经发展成以造纸为龙头、集纸制品加工为一体的现代化企业。
下面，笔者拟以浙江景兴纸业股份有限公司为例，谈谈内部控制经常出现的问题、问题的形成原因及其解决措施。
一、内部控制常见的问题
浙江景兴纸业股份公司自成立以来，一直重视管理制度的建设和完善，先后制订了《浙江景兴纸业股份有限公司企业标准——财务管理文件》，包括财务管理制度、会计制度和资金管理制度等相关文件，这些制度在日常管理中起到了相应的作用。但是经过几年的实践，发现企业的内部控制还存在着薄弱环节，并相继发现了一些问题，这些问题如不及时得到解决，可能会给公司带来损失。
2002年12月，公司正式成立检查小组，对一家子公司销售与收款系统的内部会计控制进行检查，发现该子公司在销售过程中，销售业务按照销售合同进行，当生产车间产品完工后，填制产成品入库单，验收合格后入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，分别通知仓库发货和运输部门办理托运手续。产品发出后，销售部门根据仓库签发后转来的发货通知单开具发票，并据以登记产成品明细账，运输部门将其与销售发票一并送交财务部门，财务部门将其与销售合同核对后，开具运杂费清单。通知出纳人员办理货款结算；并进行账务处理。公司未设独立的客户信用调查机构，在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。同时发现:
（1）该厂厂长甲可以处理与销售和收款有关的所有业务;
（2）财务科根据甲的指令开具销售发票，甲说多少就是多少;
（3）仓储部门发货人员根据甲的指令给客户发运货物;（4）仓库里没有库存明细账及货物进出库记录，销售成本按估算的毛利率计算;
（5）从甲担任厂长以来，销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证以及销售发票等文件和凭证从未进行过核对;
（6）财务科根据销售发票确认应收账款。生产与仓库销售发生差异或订货专用规格产品发生库存（废品）最终公司利益漏洞或损失。
检查组在检查该公司的投资内部管理控制时发现，在管理机构上，没有单独设置投资部门对投资进行管理，只是在财务部下设置了一个岗位，负责保管证券投资资产以及各种投资协议文件等，财务部里面没有设置专门的岗位对各项投资进行可行性研究、评估、分析和评价，需要对投资项目从财务上进行分析评价时，则指派财务部中工作较为清闲的人员去执行任务。因为不是专职人员，所以进行分析评价的人员也经常轮换，各个岗位上的人都有。投资项目平时的管理，主要由总经理秘书负责，总经理则定期检查、询问。对于规模较大的投资，总经理亲自负责，并于董事会会议期间向董事会报告。另外，该公司缺乏完善的投资管理报告制度，对各种投资书面文件，没有制定统一的格式标准，由各项目负责人和实施人自行规定。每个投资项目的各种投资文件格式都多种多样，项目之间难以进行比较，文件难以管理。定期的书面报告制度不存在，大部分情况下，投资项目的具体情况（例如增减变动情况）的管理通过由管理人员的口头报告进行，没有形成书面记录。
从上面的案例中可以发现，该公司内部控制建设上存在着以下几个问题：
1.企业内部控制制度存在明显缺陷。诸多环节均缺乏相互制约、相互监督的机制，在各种业务处理中没有体现内部会计控制的要求。
2.不相容岗位没有相互分离。该公司经理可以处理销售与收款有关的所有业务，显然没有达到内部会计控制的要求。
3.销售发票缺乏严格的控制。销售发票是会计正式记录销售收入的标志，若对其控制不严，会导致企业财务状况反映不实和舞弊行为的发生。该厂开具发票时没有以销售部门的销售发票通知单以及客户的购货订单、销售通知单为准，而是先将“A厂”的货给购货单位，然后按甲的指令开发票，使大部分销售款没有入账；填制发票上的数量没有依据销售部门销售发票通知单上载明的实际发运的货物数量记录。这也给甲以可乘之机。
4.成品出库缺乏控制。“A厂”的仓储部门发货人员应该根据加盖现金收讫章、银行收讫章的发货凭证或经授权批准的赊销通知书发货；发货时应对商品的品种、规格、数量等进行认真复核；大宗的、大额的发货还应有第三人进行复核；赊销通知书及盖有货币收讫章的发货凭证，应及时返回财务部门，作为记录应收账款或销售款的依据。这样，厂长随心所欲地发货就能避免。仓库里应当设置库存明细账及货物进出库记录;
财务部门应当根据发货凭证逐笔登记存货明细账，并定期与销售部门的销售业务登记簿核对;
与仓储部门的存货明细账、存货收发存日报表或月报表核对，厂里发出的货与收到的货款对不拢的问题当时就会暴露出来。
5.各环节没有定期核对。从甲担任厂长以来，销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证以及销售发票等文件和凭证从未进行过核对，为甲的违规操作行为创造了可乘之机。
6.对应收账款缺少必要的控制。
二、内控乏力的原因分析
（一）法人治理结构不完善，内控组织虚位
许多管理者的管理思想和经营方式还停留在行政领导的角色上，没有从根本上转变经营观念，把企业当作自主经营、自负盈亏的法人实体和经营个体。企业的公司制改造也没有从根本上解决这个问题。公司虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，“董事”不“懂事”，经常只有一个“虚职”，而且缺少必要的常设机构。同时，公司也还没有形成合理的人力资源管理机制。企业管理者的产生依然具有很强的政府色彩，这样产生的管理者习惯于用行政命令的方式“治理”企业，而不是管理企业。大多数管理者还不习惯应用现代管理的控制方法，对下属人员的工作不能实施科学、有效的监督。很多公司要么没有内部审计机构，要么建立的内部审计机构不能发挥有效的监督作用。由于公司法人治理结构的不完善，缺乏有效的控制措施，从而产生了大量“内耗”，无形中提高了公司的经营成本。
（二）风险意识差，内部压力不足
由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断提高。然而，从企业的现状来看，企业的风险意识并没有提到应有的高度，没有形成风险意识，更缺乏有效的风险管理机制。对企业而言，常见的企业风险包括:
战略风险、经营风险、财务风险、信息风险、环境与法律风险和灾害风险等。正是因为风险的存在，风险管理才成为必要。企业管理的重要内容之一就是建立风险评估系统，认识和分析企业的整体目标及各活动层目标，以及影响这些目标实现的内在和外在因素、发生的概率及可能的后果，并采取相应的控制措施。因此，风险防范既是企业管理的必要部分，也是内部控制机制建立的内在动力。
（三）信息流通不畅，职责不清，责任不明
一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都清楚地知道其所承担的特定职责。企业内部控制体制不顺，主要表现在:
会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明；会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式;
有相当一部分企业没有建立内部审计机构，已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥应有的作用，内部审计工作得不到应有的重视和支持。
（四）内控机制不健全，控制乏力
为了确保其指令被贯彻执行，企业管理当局要制定各种措施和程序，一般包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等，并予以执行，管理阶层必须确保其辨认并用以处理风险的行动已经有效落实。无论制度多么先进、多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。而且，整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，并通过监督活动在必要时对其加以修正。由于管理体制和管理方式的问题，民营企业内部控制的监督很薄弱，管理控制的方法不够先进，内部审计机构没有起到应有的作用。
（五）外部监督乏力
为了加强监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。然而，如此大的一个监督体系，其监督效果却不尽如人意。究其原因，主要有三个方面：一是各种监督的功能交叉、标准不一，再加上分散管理、缺乏横向信息沟通，未能形成有效的监督合力；二是各种监督没有按照设定的目标进行，有的甚至以平衡预算和创收为目的，监督弱化问题严重;
三是不规范的执业环境和不正当的业务竞争，以及对注册会计师监督不力，使得“经济警察”的作用并没有发挥出来。
三、加强内部控制的具体措施
（一）全面、科学地把握全面预算的完整性
预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保公司战略目标实现的组织手段。预算编制和实施实际上是对预期财务经营状况的一个全面估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。该公司在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购和供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
（二）内部控制环节应严格遵循不相容职务分离的原则
子公司由不同的会计人员登记产品总账和明细账；子公司对验收单进行连续编号；子公司将订购单和发票等付款凭单一起交会计部；子公司采购部及时将付款单交会计部，按约定时间付款;
子公司银行存款余额调节表由出纳以外的会计人员编制。
（三）改善内部控制环境
控制环境包括组织的外部环境和内部环境，为实现组织的最高目标，内部控制必须谨慎设计以适应环境。就外部控制环境而言，组织必须服从于社会通过法律和法规、职业道德规则以及不同利益集团之间的竞争等表现出的一系列要求，保证内部控制能有效运行。例如，顾客的需求便是一个越来越重要的外部要求。组织的内部控制环境是指那些可由管理者自身主观努力而设计和决定的影响因素，如组织形式、组织结构、组织形象、员工行为、资源规模与结构等，这些众多的因素又影响和决定着组织的文化。组织文化涉及员工对组织运行方式的集体感受，对组织如何处事的共识。由于建立科学的内部控制目标与方法对培养主动性和革新文化又不是机械地限制，所以，组织文化对内部控制具有重要意义。
（四）加强内部控制的协调性
人的行为影响对内部控制的有效运行至关重要，为实现控制目标，必须认识到人们的正常需求，并尽可能减少不正常行为的发生。具体而言，就是在充分重视和尊重员工在内部控制中的作用的同时，强调员工的积极性。即使在最简单的组织中，相互作用的组织结构也要求有共同的目标和指导，以通过战略、战术决策和操作控制过程来实现这些目标。尽管控制的目的是调节组织行为以实现组织目标，但这不只是简单地减少那些阻碍实现目标的行为。为了防止和解决问题，内部控制系统一定要激励那些对实现组织目标有积极作用的行为。因此，组织应当努力培育一种奖励职员、鼓励创新、正直可靠的控制环境，这样既能推动对实现组织目标有贡献的积极行为，同时也能防止危害行为和事件的发生。
（五）考虑控制成本
控制只有在经济上可行或处于有关健康、安全等类似的“至高无上”的观念的考虑才能得以实施。任何控制行为均会产生成本，控制成本包括控制自身的有形成本、由于实施控制而造成的机会和时间的丧失以及员工对控制的反感和不满所造成的损失等。在内部控制的设计和运行中，一定要将这些成本与不实施控制而产生的不测事件、错误、低效率和舞弊使组织受到损失的风险联系在一起进行权衡。一般来说，潜在的损失是单一事件的价值、事件发生次数及事件所造成风险的函数。潜在损失将明显随着其价值或在组织中的重要性而增加;
一种似乎是微不足道的错误或低效率会因为频繁出现而变得严重;
某些资产（如现金）的性质使其较其他资产更容易受舞弊、滥用和破坏的损害。对一个组织而言，需要清楚地判断潜在损失的风险，并予以量化，以便设计和实施成本效益控制程序。以控制为目的的风险评价，直接集中于风险的性质和可靠性，以及采用相应控制的可行性和成本。风险评价可以采用结构风险分析模式评价组织的整体风险或某项业务的单独风险。遵循成本效益原则的另一个重要方面，就是将内部控制不留痕迹地融入组织管理的每个方面。企业应尽力避免将内部控制视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个管理体系之中，明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益。
