投资公司运营管控制度二次修订稿 本文关键词：修订稿，投资公司，运营，控制
投资公司运营管控制度二次修订稿 本文简介：投资有限公司运营管控制度目录（一）总则第一条投资有限公司（以下简称集团）,各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）。集团实行经营决策一体化发展战略，各子公司经营及发展规划必须服从和服务于集团整体的发展战略和总体规划。在集团的发展规划模式下，细化和完善自身的规划。第二条为了能够动态地了解和掌握各
投资公司运营管控制度二次修订稿 本文内容：
投资有限公司
运营管控制度
目
录
（一）总
则
第一条
投资有限公司（以下简称集团）,各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）。集团实行经营决策一体化发展战略，各子公司经营及发展规划必须服从和服务于集团整体的发展战略和总体规划。在集团的发展规划模式下，细化和完善自身的规划。
第二条
为了能够动态地了解和掌握各子公司的经济运行状况，及时发现存在问题，提出对各子公司经济运行的对策和建议，更好地完成集团提出的发展战略，特制订本管控制度。
第三条
遵循制度化、规范化和科学化的基本原则来实施和运行本管控制度。
（二）投资及重大决策管控制度
第一条
集团董事会确认的投资项目，参照《投资有限公司投资管理制度》及《投资有限公司投资收益管理制度》的有关规定，运营管理部协助组建专门的投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证及编制运作方案，并对所有项目运作的文件资料归档整理、总结分析，运营管理部协助办理相关事宜。
第二条
各子公司的重大销售、合作等事宜，必须按《投资有限公司重大决策制度》的有关规定，运营管理部负责组建方案小组设计和完善营销方案。报集团财务总监审核后提交集团总经理审批执行，相关资料报集团运营管理部备案。
第三条
各子公司的重大采购、工程项目由集团运营管理部协助组建项目工程管理小组，各子公司负责相关项目需求分析报告、采购计划、费用预算的编写，报集团财务总监审核，提交集团总经理审批后，由项目工程管理小组组织办理相关事宜，运营管理部负责监督实施。对越权违规行事办理，运营管理部以书面形式提出相应处理意见报集团总经理。
（三）运营管控制度
第一条
各子公司必须根据集团制定的整体经营战略和目标来制定本公司的发展规划和经营计划，并报集团总经理批准后执行。
第二条
集团运营管理部收集汇总各子公司的报审报告，及时将报审报告的目录分送各职能部门，各职能部门对分管的内容进行分析，分析报告送回运营管理部。由运营管理部对各职能部门的分析报告进行综合分析，并上报总经理。
第三条
集团运营管理部负责相关的行业市场信息的搜集、整理和分析工作，编制相应分析报告、项目建议书作为集团制定战略规划和经营决策的参考。
第四条
运营管理部每月25日上报内参报告，内容包含：国内外政策导向、企业相关市场分析、企业相关行业动态、同行业竞争对手信息等。
第五条
各子公司的经营计划的整个过程由集团运营管理部监督。
第六条
各子公司和集团各职能部门于每年10月末开始根据上年度运转状况和集团的具体要求，编写年度经济运行分析报告及下年度经营目标计划草案。于11月中旬上报集团运营管理部和财务部，运营管理部和财务部汇总各子公司经营数据资料，撰写集团全年经济运行分析报告并制定下一年度经营目标及预算，于11月末上报集团总经理办公会讨论；运营管理部和财务部以集团核准拟订认可的《公司年度工作计划》为依据，进行计划目标分解并制订出《经营目标责任书》，经集团总经理办公会讨论后，下发各子公司讨论、修订并制定各自的年度经营目标。12月31日之前最终确定下一年度集团及各子公司经营目标方案，由集团总经理主持召开签状大会，于下一年度起执行。
第七条
运营管理部对各子公司实行监控管理，确保集团总体经营目标的实现。运营管理部在经营过程中可根据不同情况向集团总经理提出申请，要求集团职能部门对各子公司提供必要的支持及审计。对子公司的计划外预算由运营管理部实施监督，及时向集团总经理反映实际支出与预算的偏差。
第八条
各子公司根据年度经营目标计划编制月度经营目标计划，上报集团运营管理部，运营管理部依据各子公司年度经营目标责任书进行对照、审核、汇总后上报集团总经理审批后执行。集团每年根据经营目标计划与各子公司签订经营目标责任书，主要从销售收入、毛利润、应收账款等方面下达考核目标，年底根据完成情况及组织绩效考核办法兑现奖惩。集团运营管理部负责建立集团组织绩效考核小组，对各子公司经营团队实行以经营目标责任书为主的组织绩效考核。
第九条
各子公司在遇到下列重大事宜时，应及时向运营管理部提出应对计划。经集团总经理审核后，经运营管理部备案方能执行。
2
公司在经营过程中遇到政策变化；
2
公司遇到重大事故（天灾、人为事故、刑事案件、法规抵触等）；
2
重要战略伙伴向公司提出合作意向；
2
公司计划对外拓展业务和寻求合作；
2
公司董事长或总经理要求变动主要领导班子；
2
公司主要行业发生较大变化的（公司核心竞争能力受损）；
2
公司准备改变年度经营计划、经营策略；
第十条
运营管理部对各子公司日常监控工作的核检内容：
2
公司的发展战略及实施的有效性；
2
资本运营的效果，现有资产的协同性及有效利用；
2
技术水平、技术创新能力；
2
市场占有率及增减趋势，产品目标市场的总体规模、市场竞争情况等；
2
经营效率：应收帐款周转率、存货周转率等；
2
盈利能力：净资产收益率、主营业务利润、费用的增长控制等；
2
外部资源的利用情况；
2
各类市场拓展规划及实施、行业数据库的建立及使用情况；
（三）经营分析与纠偏制度
第一条
总则
l
为确保集团各项管理目标的实现，落实集团管控体系建设全面实施，加强集团财务“三统一”管理，依据年度责任书所确定的目标及相应的财务预算对各子公司的经营管理状况实施分析与纠偏制度，提高管理人员经营分析与目标实现的能力，促进集团可持续发展。
l
通过经营分析与纠偏，强化各子公司及集团职能部门年度管理目标的分解与阶段目标的实现，经营分析与纠偏的结果作为对各子公司及集团职能部门季度考核的依据。
l
月度经营分析与纠偏制度的执行由集团各职能部门负责开展，各子公司及集团职能部门按要求执行。否则将给予经济处罚，同时作为组织绩效考核的依据。
l
本制度适用集团及各子公司。
第二条
月度经营分析会议的形式、内容、职责分工及管理程序。
l
各子公司于每月末召开本月经营分析会，子公司总经理主持，集团运营管理部参加，并于下月5日前将月度经营分析纠偏报告报集团运营管理部。
l
集团运营管理部会同财务部、行政人事部对各子公司的经营分析报告进行汇总分析，由运营管理部负责编写集团经营分析报告，财务部负责编写集团财务分析报告，行政人事部负责汇总分析集团行政及人力资源分析报告。
l
集团于每月12日召开集团上月经营分析会，由集团运营管理部组织，集团总经理主持，各子公司总经理与集团各职能部门经理参加。
第三条
月度经营分析会议主要内容：集团各职能部门及各子公司上月经营管理目标完成状况分析与纠偏及本月经营管理目标计划。
l
各子公司总经理、集团各职能部门经理对月度经营分析主要内容进行解析。
l
集团各职能部门对各子公司月度经营分析主要内容进行分析并提出纠偏建议。
l
各子公司总经理对各职能部门月度经营分析主要内容进行分析并提出纠偏的建议。
l
集团总经理对月度经营分析会重要偏差进行质询、分析并提出纠偏要求。
第四条
月度经营分析会后的跟踪管理
l
集团各职能部门在月度经营分析会结束后的两天内分别将集团对各子公司、各职能部门纠偏的具体要求以书面形式下发。
l
集团运营管理部对各子公司月度纠偏措施的执行情况进行检查、督导，并对月度经营分析与纠偏执行较差的公司提出处罚方案。
l
集团行政人事部对集团各职能部门月度纠偏措施的执行情况进行检查。
第五条
运营管理部会同财务部对公司的各类相关数据进行预算执行分析，并按期编制《月度经营偏差分析报告》于每月15日前报集团总经理。
第六条
集团运营管理部在日常管理工作中发现集团下属子公司经营出现较大偏差（超过-20%），发生异常情况时，由运营管理部报集团总经理核准后，采取下列措施：
?
紧急监控——组成紧急监控小组，控制该公司的日常工作，同时对该公司进行审计及全面分析，并有针对性地组织临时会议，共同研讨应对调整计划。
?
接管监控——偏差超过-40%以上，在紧急调整的基础上，监控小组可临时接管该类公司，直至按相关程序调整公司人力配置。当公司状况恢复正常后，运营管理部适时向集团总经理申请解除监控程序。
第七条
进入紧急监控程序的公司特征：
l
公司发展方向严重偏离董事会要求；
l
公司经营出现严重偏差；
l
在日常监控中发现公司内部配置严重不合理，各项制度未正常执行；
l
公司内外部有较多实质性投诉；
第八条
紧急监控时将对下列状态进行特别评估：
l
组织、管理、薪酬制度及实施情况；
l
管理层团队结构、商业意识、整体素质；
本管理制度自母公司董事会通过，董事长签发之日起正式生效、实施。
（五）集团运营管控流程
1.投资与重大决策管控流程：
1)
各子公司上报投资项目；
2)
集团总经理确认后；
3)
运营管理部协助组建投资项目管理小组；
4)
投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证；
5)
编制运作方案；
6)
项目运作的文件资料归档整理；
1)
各子公司上报重大销售、合作项目；
2)
运营管理部负责组建方案小组
3)
方案小组设计和完善营销方案；
4)
集团财务总监审核；
5)
提交集团总经理审批执行；
6)
相关资料集团运营管理部备案；
1)
各子公司上报重大采购、工程项目；
2)
运营管理部协助组建项目工程管理小组；
3)
子公司负责相关项目的分析报告、采购计划及费用预算；
4)
集团财务总监审核；
5)
提交集团总经理审批执行；
6)
相关资料集团运营管理部备案；
投资与重大决策管控流程图：
总经理
财务总监
运营管理部
项目管理小组
各子公司
Y
N
Y
N
开始
新的投资项目
审批
协助组建项目管理小组
进行评估论证、设计、投资论证
编制运作方案
结束
运作资料归档
结束
Y
N
开始
重大销售、合作项目
审批
组建方案小组
设计和完善方案
执行
资料备案
结束
审核
结束
Y
N
Y
N
开始
重大采购、项目工程
审批
组建项目工程管理小组
设计和制定方案
执行
资料备案
结束
审核
结束
分析报告、采购计划及费用预算
2.信息收集管理流程：
1)
运营管理部制定收集信息上报的具体要求；
2)
各子公司针对行业采集、整理相关信息，报运营管理部；
3)
运营管理部进行分类整理、存储；
4)
跟踪落实信息的真实性和准确性；
5)
监察、收集竞争对手的情报；
6)
收集、整理分析相关行业性文章及资料；
7)
收集业务情报及信息；
8)
战略信息的采集；
9)
运营管理部综合上述信息情况，结合企业外部环境和内部要素动态的变化，及时分析并形成内参报告，每月25日上报集团总经理；
10)
总经理主持召开经营班子会议；
11)
经营班子要结合实际情况正确地判断并提出有计划、可控制的方案；
12)
总经理下达决策命令；
13)
各子公司及集团职能部门严格执行，并在实施过程中提出建议与措施，上报运营管理部；
14)
运营管理部收集并定期编写市场动态的分析报告，给集团决策提供依据，上报总经理；
15)
总经理审阅并提出具体要求；
16)
运营管理部编写下年度经营管理目标计划；
17)
存档备查；
信息收集管理流程图
总经理
运营管理部
集团各职能部门
各子公司
Y
N
提出要求
制定信息上报要求
开始
采集整理相关信息报集团运营管理部
结合外部环境和内部要素动态的变化形成内参报告上报集团总经理
收集并定期编写市场动态分析报告，给集团决策、指挥、控制提供依据
编写下年度经营管理目标计划
遵照执行并在实施中提出建议与措施
正确判断并提出有计划可控制的方案
下达决策命令
召开经营班子会议
结束
审批
整理、存储
存档备案
核实信息、分析信息
3.年度经营计划制定流程：
1)
各子公司及职能部门根据上年度运转状况和集团的具体要求，编写年度经济运行报告及下年度经营目标计划草案，上报运营部和财务部；
2)
运营管理部编制集团下年度整体经营计划草案，财务部编制下年度预算大纲，上报财务总监审核；
3)
总经理主持经营班子召开下年度经营计划预备会；
4)
经营班子根据各子公司、运营管理部、财务部上报的材料，审核年度经营计划与预算大纲报总经理，总经理根据经营班子审核的方案终审；
5)
总经理根据终审报告召开经营计划与预算会议；
6)
财务部根据终审报告和总经理的具体要求编制集团整体预算方案，运营管理部根据终审报告和总经理的具体要求编制目标责任书，报财务总监审核；
7)
经营班子根据财务部和运营部的方案结合终审报告综合分析，报总经理审批；
8)
总经理根据审批结果，召开下年度经营计划与财务预算分解会议；
9)
各子公司及职能部门按集团总体要求进行相关分解，并制定各自的年度经营计划，运营管理部参与分解过程；
10)
总经理根据相关分解的目标进行审定并主持召开年度经营管理目标签状大会；
11)
各子公司根据责任书的规定将下属部门责任书上报运营管理部；
12)
运营管理部根据总目标，审核各子公司分解到各部门的指标，报总经理审批；
13)
财务部、运营管理部根据总经理的审批结果，组织签订；
14)
各子公司组织分级签订并将责任书报运营管理部备案；
年度经营计划制定流程图
总经理
财务总监
财务部
运营管理部
各职能部门
各子公司
N
Y
Y
N
Y
N
Y
N
N
Y
N
Y
编制集团下年度整体经营计划草案
开始
结合信息存储数据库中的准确信息
编制年度财务预算大纲
编制下一年度经营管理目标及财务预算并编写下年度经营管理计划草案
召开下年度经营计划与预算会议
召开年度经营计划预备会
编制下年度经营管理目标责任书
依据下年度预算大纲编制整体的预算方案
按集团下年度经营计划与财务预算的具体要求进行相关分解制定各自的年度经营计划
召开年度经营计划与财务预算分解会议
召开年度经营管理目标签订大会
签订并将与下属部门签订的责任书上报
审核
审批
组织签订
签订
审核
终审
核准方案
审核
审批
存档备案
结束
4.目标计划管理流程：
1)
各分公司依据年度管理目标责任书，结合本公司实际运营情况，编制月度经营目标计划，上报集团运营管理部；
2)
运营管理部依据各子公司年度经营目标责任书进行对照、审核、汇总，上报总经理；
3)
总经理根据集团月度经营目标的实际情况，召开集团经营班子会议；
4)
总经理根据经营班子审定的月度管理目标计划，提出经营目标的重点与要求；
5)
运营管理部将调整审定后的经营管理目标计划，下发各子公司和集团职能部门，集团职能部门对照相关的管理目标进行检查与纠偏；
6)
各子公司进行分解执行；
7)
运营管理部进行跟踪检查监导、记录并形成纠偏建议与整改时间；
8)
各子公司按整改时间完成并将整改措施报运营部存档备案，作为考核依据；
9)
运营管理部组织会同集团职能部门进行阶段性考核，集团各职能部门对照相关的经营管理目标质询；
10)
各子公司经营班子以书面报告形式并提供相关报表和记录；
11)
各职能部门对相关的经营管理目标提出纠偏建议与评价，集团运营管理部汇总并结合各子公司实际运营状况，提出纠偏建议与评价，上报总经理；
12)
总经理以纠偏建议与评价作为月度经营分析会的依据并提出要求；
13)
运营管理部依据总经理提出的要求，将纠偏建议与整改期限下发各子公司，并实施监督整改，各子公司在整改期限内完成，并将整改结果报运营管理部；
14)
各子公司在规定期限内召开月度经营分析会并将目标达成的状况、偏差分析报告及下月工作计划，上报集团运营管理部，运营管理部参与组织；
15)
集团各职能部门对照相关的经营管理目标实际状况，提出偏差分析结果，集团运营管理部汇总并编写集团经营分析综合报告，上报总经理；
16)
运营管理部组织、集团总经理主持召开月度经营分析会；
17)
经营班子成员和职能部门参加、质询并提出具体的纠偏建议；
18)
各子公司对上月经营管理目标完成状况及下月工作计划进行解析；
19)
集团运营管理部根据经营班子提出的具体纠偏要求，会后二天内将具体的要求书面形成下发各子公司；
目标计划管理流程图
总经理
各职能部门
运营管理部
各子公司
N
Y
开始
参与分析会
编写集团经营分析报告
提出纠偏建议
编制月度经营目标计划
执行并进行分解
在整改期限内完成整改措施
汇总
调整审定后的经营目标
跟踪检查、指导记录并形成纠偏建议、期限整改
召开集团经营班子会议
提出月度经营目标的重点与要求
作为考核月度经营会的依据
会同集团职能部门进行阶段性考核
以书面报告形式，并提供相关报表及记录
依据要求提出纠偏建议与时间
依据对照相关目标日常检查、记录进行质询
汇总并提出建议与评价
作为月度经营分析会依据并提出要求
提出的建议与评价
在整改期限内完成
主持召开月度经营分析会
召开月度经营分析会
上月经营管理目标完成状况进行解析
按照具体要求编制次月经营管理与计划
提出纠偏建议
对照审核
存档备案、考核依据
结束
汇总备案
5.组织绩效考核流程：
1)
行政人事部、财务部、运营管理部依据年度经营管理目标制定考核方案；
2)
上报集团总经理审核；
3)
审核通过后，成立考核小组实施考核；
4)
各子公司按考核程序及要求进行汇报；
5)
人力资源部、财务部、运营管理部分别汇总考核结果并提出具体的纠偏建议和结果，上报考核小组；
6)
考核小组根据各子公司和职能部门的评价进行综合评价，并将考核结果上报总经理；
7)
总经理主持召开经营班子会议审核，并提出限期整改事项，运营管理部实施监督，各子公司实施整改，报总经理终审：
8)
存档备案并作为年度综合评审的依据：
组织绩效考核流程图
总经理
考核小组
行政人事部
财务部
运营管理部
各子公司
Y
N
N
Y
依据年度经营管理目标制定考核方案
开始
审核
分别汇总考核结果并提出具体纠偏建议和评价
按考核程序及要求执行
实施整改
实施考核
评价考核结果
提出的整改事项
召开经营班子会议审核
实施监督
审定
存档备案作为年度综合评审的依据
结束
第16页
