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卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记 本文简介：战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创
卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记 本文内容：
战略地图：化无形资产为有形成果
---前半部分的读书笔记
高等教育研究所
卢晶晶
11304005
指导老师：王平
导师：马凤岐、邱秀华
2014年3月3日
战略地图：化无形资产为有形成果
---前半部分的读书笔记
卢晶晶
（汕头大学高等教育研究所11304005）
《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。
一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。
该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。
如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。在引论中首先谈的是战略。作者用格雷--塞拉卡斯公司的一项培训计划，引导我们理解现在许多公司是如何重视人力资本投资的。如今大多公司的无形资产都已达到市值的75%以上，而有形资产只代表不到25%的市场价值,那么它的战略制定和执行需要清楚地说明无形资产的运用和协调。无形资产也是驱动长期的价值创造。
在实际中，没有任何一家企业用同样的方式考虑他们的战略，有的用利润，有的用产品客户，还有的企业从人力资源角度描述战略。但是几乎没有一个人对企业有一个全局观。战略的教义存在于：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术组织设计和学习等领域。尽管每个领域都有深刻的见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略。而为了建立一个描述的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。平衡计分卡只为我们提供了一个描述创造价值的战略框架，但是平衡计分卡框架中的几个因素是很重要的，如财务业绩、目标客户、内部流程和学习与成长目标，四个层面的目标连接为一条因果关系链。而战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表示方法，是从平衡计分卡简单的四个层面模型发展过来的，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，又增加了一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。作者解释到在建立战略地图是需要注意几项原则：
战略平衡各种力量的矛盾，例如有些公司在处理长短期财务业绩是会出现矛盾。还有战略以差异化的客户价值主张为基础，价值通过内部业务流程来创造，战略包括并存的、互相补充的主题，战略的协调一致决定无形资产的价值。总之，战略地图描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。是无形资产与战略地图协调一致。
引论后半部分讲的是战略地图。战略地图要化无形资产为有形成果，无形资产创造价值不同在于：无形资产是间接的，像知识、技术很少能直接影响财务结果的。无形资产与战略环境有很大关系，并且其价值是潜在的额。而无形资产是与企业背景、战略相匹配的，脱离之则分文不值。
平衡计分卡为战略地图提供的框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果，客户层面界定了目标客户的价值主张，内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产，这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。所以四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
生活中我们也知道，战略不是一个独立的管理系统。所以将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。
第2章
是战略地图的入门，之后第二篇深入研究了运营管理、客户管理、创新以及法规与社会四个内流程主题的目标与指标。
一、运营管理流程
运营管理是为客户提供产品与服务的。主要包括四个重要流程：开发并保持供应商关系、生产产品与服务、向客户分销和提供产品和服务和管理风险。作者认为高效供应商关系的目标之一是降低总“获得成本”（cost
of
ownership）。这个目标反映了获得货物、材料和服务的总成本。最好的供应商是低成本的，而非只是低价格的。在运营管理主题的核心是为客户生产产品和服务的高效率、高质量和快速反应的运营流程。这都可以业务流程再设计、继续改进、作业管理、全面质量管理等行动方案改进。之后有销售产品，对于风险管理，可以采取：减少与财务困境相关的成本、减少税负、减少监督成本等。
二、客户管理流程
客户管理较多的反应了现代企业的新内容。主要包括：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标客户的业务提供能力。了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。就如给出的搬运工公司的例子，搬运工公司是一家大型的音乐生产商和分销商，使用战略地图沟通和实施它的新战略，而新战略将要铸造于沃尔玛和Best
Buy等大型零售客户的长期增值伙伴关系。
三、创新流程
保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度。主要包括识别新产品和服务机会、管理研发、设计和开发新产品和服务和新产品的上市。我们会发现创新其他的层面都是相联系的。尽管创新流程很重要，公司对它们的官吏重视程度还是比不上更明显的、重复的、可见的运营和客户管理流程。不管战略如何。所有公司都应该在战略地图中至少设计一个创新项目。
四、法规与社会流程
从拉美公司阿曼科公司的战略地图可以看出，该公司使用平衡计分卡来描述和实施它的三底线战略，即同时创造经济、社会和环境的价值。在战略地图和平衡计分卡中强调法规与社会业绩不是对传统利益相关者的在包装，在现代法规与社会维度业绩方面的卓越声望有助于公司吸引和保留高素质的员工。
总结，战略地图是一张形象的视图，它呈现企业战略的四个组成部分，也即是平衡计分卡的四个层面--财务、客户流程、学习与成长愿景四个方面的关系，用平衡计分卡的指标体系将企业的战略目标惊醒有效的分解，指明创造价值的关键因素的因果关系。为管理者提供一个框架，用于他们做决策，例如，为了战略成功，企业必须擅长哪些关键的流程，必须对哪些关键的无形资产进行投资。本书提到的差异化战略：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定，以及具体如何通过不同的内部流程来实施这些战略，都具有很大的实践指导意义。虽然对不熟悉平衡计分卡的人来说，会有很多不明之处，但是战略地图是两位大师十年的研究成果和经验的结晶，将各种关键管理学的理论和管理工具熔于一炉，对创造价值的各种因素、关系和流程进行剥茧式的分析，对我们理解企业的运作和管理有很大的作用。
参考文献：
[1]
罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿
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战略地图--化无形资产为有形成果
.广东：广东经济出版社，2011.11
